導(dǎo)讀:質(zhì)量降本增效最愚蠢的做法就是減少前期預(yù)防成本的投入,導(dǎo)致后期失敗成本的大幅攀升。“1:10:100” 質(zhì)量成本投入產(chǎn)出比原理告訴我們,每一個(gè)在下道工序發(fā)現(xiàn)的不良,都需要花費(fèi)10倍的成本才能彌補(bǔ)。
如果脫離質(zhì)量談降本增效是毫無(wú)意義的。
企業(yè)降本增效有三件事是做不得的,一是不能“減質(zhì)”降本,二是不能“減薪”降本,三是不能減少安全性能降本。
豐田前任總裁渡邊捷昭被稱(chēng)為“成本殺手”,他最經(jīng)典的一句語(yǔ)錄是“擰干毛巾上的最后一滴水”。渡邊捷昭主導(dǎo)的豐田CCC21計(jì)劃(面向21世紀(jì)的成本競(jìng)爭(zhēng)計(jì)劃)既造就了豐田的成功,也造就了豐田的失敗。豐田2009年“剎車(chē)門(mén)”事件召回850萬(wàn)輛汽車(chē),直接損失高達(dá)238億人民幣。正是由于渡邊捷昭過(guò)度強(qiáng)調(diào)降低成本,才使得一向以產(chǎn)品質(zhì)量著稱(chēng)的豐田在2009年得不償失。
質(zhì)量管理大師費(fèi)根堡姆于上世紀(jì)50年代提出了質(zhì)量成本四項(xiàng)模型,他將“質(zhì)量預(yù)防成本、質(zhì)量鑒定成本、內(nèi)部質(zhì)量損失成本、外部質(zhì)量損失成本”一并考慮形成質(zhì)量成本報(bào)告,為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者了解質(zhì)量問(wèn)題對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響,進(jìn)行質(zhì)量管理決策提供重要依據(jù)。
同樣是*的質(zhì)量管理大師,克勞士比在1961年于零缺陷(Zero Defects)中提出PONC(Price Of Non Confor-mance,即不符合要求的代價(jià)),PONC質(zhì)量成本模型的一些方法和工具已經(jīng)在很多企業(yè)得到了應(yīng)用和實(shí)踐。
目前,費(fèi)根堡姆的質(zhì)量成本四項(xiàng)模型在全球企業(yè)的質(zhì)量管理中得到了更廣泛的運(yùn)用,在質(zhì)量成本四項(xiàng)模型中,質(zhì)量預(yù)防成本和質(zhì)量鑒定成本屬于可控成本,內(nèi)部質(zhì)量損失成本與外部質(zhì)量損失成本屬于結(jié)果成本。質(zhì)量成本的可控成本與結(jié)果成本是一種此消彼長(zhǎng)的關(guān)系,如果我們減少了可控成本的投入,結(jié)果成本就會(huì)出現(xiàn)上升;相反,如果結(jié)果成本出現(xiàn)了下降,則說(shuō)明可控成本的投入在加大。
在質(zhì)量管理中,我們當(dāng)然期望通過(guò)加大可控成本的投入來(lái)減少結(jié)果成本,因?yàn)榻Y(jié)果成本趨高,勢(shì)必導(dǎo)致客戶(hù)滿(mǎn)意度的下降乃至客戶(hù)取消訂單。
這些年,我們?cè)诙嗉移髽I(yè)進(jìn)行全系統(tǒng)全價(jià)鏈降本增效咨詢(xún)輔導(dǎo)中看到一種現(xiàn)象,一些企業(yè)在質(zhì)量降本增效的過(guò)程中,推動(dòng)了一些失敗質(zhì)量成本的改善項(xiàng)目,但有些企業(yè)為了達(dá)到質(zhì)量降本金額*化,刻意減少質(zhì)量預(yù)防成本的投入,這是一個(gè)十分危險(xiǎn)的信號(hào),我們應(yīng)該警惕這種矯枉過(guò)正的做法;盲目降低預(yù)防成本是風(fēng)險(xiǎn)極高的賭博,會(huì)埋下諸多的隱患,就像前面提到的豐田“剎車(chē)門(mén)”事件一樣惜指失掌。
在質(zhì)量管理中,1:10:100的質(zhì)量成本投入產(chǎn)出比原理很多人都知道,“1:10:100”告訴我們,每一個(gè)在下道工序發(fā)現(xiàn)的不良都需要花費(fèi)10倍的成本才能彌補(bǔ);比如在設(shè)計(jì)階段發(fā)現(xiàn)不良損失是10塊錢(qián),到加工階段發(fā)現(xiàn)不良損失就是100塊錢(qián),再到裝配階段發(fā)現(xiàn)不良損失就是1000塊錢(qián)。只有在研發(fā)、工藝等前端投入更多的預(yù)防成本,才能有效持續(xù)地減少后端加工、裝配、測(cè)試以及售后服務(wù)等環(huán)節(jié)產(chǎn)生的失敗成本。
克勞士比說(shuō):“質(zhì)量也能夠用金錢(qián)衡量,如果我們把做錯(cuò)及重做事情的損失費(fèi)用加上來(lái),已經(jīng)超過(guò)了總收入的20%,不符合要求的代價(jià)達(dá)到稅前利潤(rùn)的5倍”。
既然做錯(cuò)和重做事情的損失費(fèi)用如此之高,為什么我們很多企業(yè)對(duì)此卻視而不見(jiàn)?我們很多企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)過(guò)程中產(chǎn)生的返工、返修、項(xiàng)目變更的質(zhì)量損失成本其實(shí)數(shù)額很大,未能引起企業(yè)經(jīng)營(yíng)者足夠重視的原因是我們根本就未把這些數(shù)據(jù)納入到運(yùn)營(yíng)成本的統(tǒng)計(jì)中,當(dāng)經(jīng)營(yíng)者看不到數(shù)據(jù)時(shí)當(dāng)然就不會(huì)太關(guān)注這些質(zhì)量失敗成本。
我曾經(jīng)看到一家集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)報(bào)告,報(bào)告中提到集團(tuán)一年的質(zhì)量失敗成本超過(guò)15億元人民幣。試想,當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者看到15億這個(gè)數(shù)字時(shí),他們會(huì)做出什么樣的反應(yīng)?
質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致的質(zhì)量失敗成本只是顯性的損失,隱性的損失則是對(duì)品牌的影響和對(duì)市場(chǎng)的影響,還有就是對(duì)效率的巨大影響。有管理專(zhuān)家說(shuō),降低流程中10%的質(zhì)量異常,可以提升20%以上的效率,很多企業(yè)效率低下的關(guān)鍵原因就是重復(fù)的返工、返修,沒(méi)有做到“第一次把事情做對(duì)”。
質(zhì)量是能產(chǎn)生巨大經(jīng)濟(jì)效益的,向質(zhì)量要效益,就要“第一次把正確的事情做正確”,就是反復(fù)強(qiáng)調(diào)“DRTR”(Do Right Thing Right做對(duì)的事情并把它做對(duì))。
質(zhì)量降本增效的核心就是要減少質(zhì)量失敗成本,減少質(zhì)量失敗成本的核心就是要減少質(zhì)量事故和產(chǎn)品不良、報(bào)廢。
那么,我們?nèi)绾螠p少質(zhì)量失敗成本呢?回歸本源,我們還得從質(zhì)量管理做起。
決定企業(yè)質(zhì)量管理水平的有外部因素和內(nèi)部因素,外部因素是“嚴(yán)格挑剔的客戶(hù)、殘酷激烈的競(jìng)爭(zhēng)、社會(huì)的誠(chéng)信價(jià)值觀”等。幾年前,我們到國(guó)家電網(wǎng)許繼集團(tuán)做調(diào)研診斷,他們一家分公司的總經(jīng)理問(wèn)我們,影響企業(yè)質(zhì)量水平最關(guān)鍵的決定因素是什么?我們毫不猶豫地告訴他,決定因素不是企業(yè)內(nèi)部因素,而是企業(yè)外部因素,有多挑剔的客戶(hù),有多激烈的競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)就有多好的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。
因此,企業(yè)要提升內(nèi)部的質(zhì)量管理水平,最狠的做法就是和最嚴(yán)格最挑剔的客戶(hù)合作,他們會(huì)讓你懂得什么叫質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),什么叫“零缺陷”,什么叫“第一次就做對(duì)”。
曾經(jīng)有一家企業(yè)的總經(jīng)理告訴我,他們出口國(guó)外的一批產(chǎn)品被客戶(hù)整批退貨,退貨的原因是員工由于沒(méi)把手洗干凈,在產(chǎn)品外包裝紙箱上留下了手指頭印跡。這個(gè)故事聽(tīng)起來(lái)有些意思,是不是覺(jué)得他們的客戶(hù)吹毛求疵?
決定企業(yè)質(zhì)量管理水平的內(nèi)部因素是“質(zhì)量文化、質(zhì)量體系、質(zhì)量工具、技術(shù)水平、人的能力”。
質(zhì)量文化聽(tīng)起來(lái)有些虛,但它確實(shí)很關(guān)鍵,我曾經(jīng)看到一家企業(yè)質(zhì)量文化倡導(dǎo)的“10大質(zhì)量信條”,句句經(jīng)典,字字珠璣。
這家企業(yè)的“10大質(zhì)量信條”指的是:“①.顧客第一;②.第一次就做對(duì);③.預(yù)防勝于治療;④.質(zhì)量就是符合規(guī)格;⑤.下工序就是顧客;⑥.對(duì)品質(zhì)執(zhí)著,該說(shuō)不時(shí),請(qǐng)不要猶豫;⑦.出現(xiàn)質(zhì)量異常時(shí),請(qǐng)拿出標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢討;⑧.小問(wèn)題往往形成大毛??;⑨.質(zhì)量,效率,成本;⑩.好質(zhì)量需要錢(qián),壞質(zhì)量需要更多的錢(qián)”。
一家企業(yè)的質(zhì)量文化要落地,必須要做好四件事:一.精準(zhǔn)提煉企業(yè)質(zhì)量方針;二.核心目標(biāo)支撐質(zhì)量方針;三.定期對(duì)核心目標(biāo)的關(guān)鍵事件做成果展示;四.形成如何做的策略和標(biāo)準(zhǔn)”。
只有做好這四件事,質(zhì)量文化才不會(huì)流于形式,否則,“神馬都是浮云”。
幾年前,我到空軍裝備部的一家殲型戰(zhàn)斗機(jī)維修基地做S-OJT訓(xùn)練,他們屬于國(guó)家涉密單位,但有一點(diǎn)不涉密,就是基地內(nèi)到處都可以看到“第一次就做對(duì)”的巨幅質(zhì)量標(biāo)語(yǔ)。他們的領(lǐng)導(dǎo)告訴我,在這里,“第一次就做對(duì)”絕不是喊口號(hào),他們真正把這個(gè)理念內(nèi)化于心,外化于行,并且已經(jīng)強(qiáng)化成員工們的習(xí)慣了。
企業(yè)質(zhì)量文化的靈魂就是“第一次就做對(duì)”,更詳細(xì)點(diǎn)地描述就是“第一次把正確的事情做正確”,其它如質(zhì)量策劃、質(zhì)量體系、質(zhì)量工具、質(zhì)量評(píng)審、質(zhì)量改進(jìn)都圍繞這個(gè)“靈魂”而展開(kāi)。
“第一次就做對(duì)”的重點(diǎn)是要在設(shè)計(jì)階段、工藝階段、樣品階段、首件階段就做好源頭預(yù)防和檢查,事前預(yù)防就能減少事后修改的成本。“第一次就做對(duì)”是“事件發(fā)生前”的措施,而不是“事實(shí)出現(xiàn)后”的補(bǔ)救。“第一次就做對(duì)”的核心是預(yù)防,重點(diǎn)是分析;這里的分析有兩層意思:一是找原因,二是要控制。
質(zhì)量在源頭上產(chǎn)生,質(zhì)量在工序中創(chuàng)造。
很多優(yōu)秀的企業(yè)通過(guò)導(dǎo)入QEP(Quality Error Prevention)質(zhì)量防錯(cuò)、QNE(Quality No Error)品質(zhì)無(wú)差錯(cuò)、SQM(Standard Quality Method)標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)生產(chǎn)方式確保“第一次把正確的事情做正確”,從而降低質(zhì)量失敗成本。
質(zhì)量預(yù)防、質(zhì)量控制和質(zhì)量改善的工具有很多,如“DOE、QFD、FTA、SPC、APQP、FMEA、PPAP”都是我們熟知的,質(zhì)量管理的知識(shí)和方法浩如煙海不勝枚舉,但萬(wàn)變不離其宗,我們化繁為簡(jiǎn),抓住“預(yù)防勝于治療”和“第一次就做對(duì)”的“牛鼻子”,就一定能減少質(zhì)量事故的發(fā)生,降低質(zhì)量失敗成本。
朱蘭博士在《質(zhì)量管理史》中說(shuō)道:“20世紀(jì)是生產(chǎn)力時(shí)代,*的管理貢獻(xiàn)是財(cái)務(wù);21世紀(jì)作為質(zhì)量的世紀(jì),在管理上的成果必定是質(zhì)量”。
質(zhì)量降本增效,絕不能犧牲質(zhì)量,脫離質(zhì)量談降本增效是毫無(wú)意義的。我們絕不能減少在研發(fā)、工藝等前端投入更多的預(yù)防成本,否則,就如同杰克·韋爾奇所說(shuō)的:“你要變成質(zhì)量問(wèn)題的瘋子,否則,質(zhì)量問(wèn)題將把你變成瘋子”。
當(dāng)然,我們也不能用航天飛機(jī)的高質(zhì)量水準(zhǔn)去要求拖拉機(jī)制造,畢竟,質(zhì)量過(guò)剩也是一種損失成本。
作者介紹:
姜上泉,近20年來(lái)成功為155家全球企業(yè)500強(qiáng)、中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)和大型上市公司進(jìn)行培訓(xùn)與輔導(dǎo),曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所*大學(xué)授課。
近20年來(lái)其擁有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢(xún)產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)階層,高層通過(guò)《利潤(rùn)空間降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營(yíng)、做規(guī)劃;中層通過(guò)《業(yè)績(jī)突破精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善;基層通過(guò)《夯實(shí)基礎(chǔ)卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做典范。
說(shuō)明:姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章,引用與轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處和作者。
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