俗話說“好漢不提當年勇”，然而我們在運作市場時總喜歡用過去的經驗解決現(xiàn)在的問題，總喜歡把現(xiàn)在復雜的問題簡單化，于是這些“想當然”往往斷送很多營銷經理的大好前程。
教我如何不“想當然”，且看區(qū)域經理小陳的故事。
小陳是幸運的，不管他自己還是公司的同事都這么認為；小陳也是成功的，因為他到任鷺城區(qū)域經理不足一個月就完成了招商任務，而他的前任曾經在此耗費了足足三個月，最終無功而返。小陳所在的A公司是一家新興的果汁飲料公司，主要市場在東南沿海一帶，06年開始開發(fā)Z省，由于公司對經銷商的支持力度大，他們在各區(qū)域的招商總體還算成功，但特區(qū)鷺城卻久攻不下。小陳上任之初，同事們不是恭喜他榮升“特首”，而是安慰他“想開點”；而他自己也做好了“熟悉一個月、談判一個月、簽約最后月”的“三月計劃”。就在他一籌莫展之際，他一個以前的經銷商朋友給他推薦了鷺城金星商貿公司，雙方可謂一拍即合，連A公司總部也沒有去考察就簽定了合同。憑借小陳多年的業(yè)務經驗，他確信這次自己“釣到了一條大魚”！
首先是經銷商的實力很強，在鷺城果汁飲料行業(yè)數一數二，資金不是問題，網絡基礎很好，特別是在B、C、D類網點很強勢。其次，經銷商配置比較多的業(yè)務人員，有自己整套的成型的市場運作思路，這無形中減少A公司在鷺城市場的人員配置。再次，經銷商目前主打的品牌HY果汁月銷售將近800萬，而該品牌在業(yè)內充其量只能排名第四，卻被經銷商運作成鷺城市場的第一品牌；A公司對市場的要求并不高，只要有HY果汁的1/10銷量即可，這對小陳和金星商貿來說似乎太容易了。
在金星商貿公司的強大網絡和強大隊伍的運作下，A公司的產品迅速鋪向各A、B、C類超市和小網點（KA類網點由于費用較高暫時不進），鋪貨速度之快讓小陳喜出望外。連續(xù)三個月下來小陳都是公司的銷售明星，并且由于經銷商的自主性高，對于市場的拓展工作，小陳幾乎不用怎么操心，他只要做好經銷商的溝通，以及向公司申請各項市場費用即可。
“想當然”的結局：敗走鷺城然而，好景不長，三個月“蜜月期”過后，市場問題開始陸續(xù)暴露出來：首先，三個月時間，總共鋪貨近1000個網點，累計出貨80多萬，應該說不管從鋪貨的網點數量還是出貨數來看，業(yè)績是值得肯定的。然而這80萬的貨物滯留在終端網點的多，真正到消費者手中的很少，也就是他們三個月的努力僅僅實現(xiàn)了庫存轉移。而這直接導致了之后幾個月經銷商提貨量急劇減少。
其次，由于當初認為經銷商人員配置很多，很到位，廠家就可以利用他們的人員，但最終發(fā)現(xiàn)很多終端工作執(zhí)行不到位。而且由于業(yè)務員是經銷商的，經銷商為了解決業(yè)務費用，把零售價提的很高，從而導致產品競爭力下降，部分網點開始退貨。
第三，由于可鋪貨的網點逐漸減少，在零售不理想的情況下，經銷商出貨量逐漸萎縮，導致經銷商和業(yè)務員對A公司的產品信心越來越不足。而經銷商業(yè)務員由于對HY果汁輕車熟路，花的精力少回報卻更多，于是重心又逐步傾向HY果汁。
市場業(yè)績的下滑，以及公司總部人員的“逆耳忠言”，使小陳也開始意識到存在的問題，在和經銷商深入溝通后，他們先后采用了特價、堆頭、渠道促銷、買贈等方式，以期能夠扭轉局面，然而由于此時雙方已經產生了一定的不信任感，并且又急于求成，使得促銷政策頻繁變化，于是，這些純粹“救火”的方式并沒有多少打動大都市消費者的心，雖然增加了一些銷量，但總體效果有限，而經銷商的提貨回款也已經不象前三個月那么“生猛”了。
不過讓小陳引以為豪的是，每個月他的指標還是能完成那么10多萬，從絕對值來說也不是最差的，而且他始終相信市場能夠好轉。但是，讓小陳沒有想到的是，年終總結大會他成了一個批斗對象，使自己在所有同仁面前丟盡了臉面。今年A公司的年終總結大會進行了改革，增加了點評環(huán)節(jié)，也就是區(qū)域經理述職完后，與會人員對述職的內容和述職的區(qū)域市場進行點評。業(yè)績好加上報告又做得好的區(qū)域經理自然收到了很多美言，而業(yè)績不好報告又做得差的區(qū)域經理自然成了炮轟的對象了。小陳本以為述職都是大同小異，自己已經身經百戰(zhàn)了，因此也象以前做月度報告一樣不大重視，沒想到這個想當然，加上對市場的想當然，使自己成為炮口上的炮灰。
批斗會”已經結束，但營銷總監(jiān)的總結點評還意猶在耳：“你知道自己的問題都在什么地方嗎？市場做不好不要總是找客觀原因推卸責任，也不要總是把自己的大區(qū)域和小區(qū)域去對比，總以為比上不足比下有余。剛才大家的發(fā)言你也聽了很多了，我以前也和你說過很多，今天只想給你提三點：
1）溝通問題：你在和經銷商的溝通過程中總是一個被說服的對象，被經銷商牽著鼻子走，同時你分析問題往往不著邊際，經常說不到點上，而且你容易急，動不動就會面紅耳赤。
2）缺少對數據的敏感和分析：銷量為什么上不去？問題出在哪里？哪些終端費用投入起到了效果，哪些沒效果？哪個單品支撐了我們的銷量？等等，對于這些方面你很少收集數據和分析，并尋找解決問題的辦法。
3）不能沉入市場，天天只做一些皮毛的工作：基礎工作讓經銷商業(yè)務員去做，并不等于你就只做一些協(xié)調工作就行了，特別是對于重要的網點，你沒有親自跟進，了解網點動銷情況，沒能把它們打造成樣板網點，而對于其它網點也沒有盯緊經銷商的業(yè)務員，市場的業(yè)績是一點一滴積累起來的，平常不努力，只靠月底的“沖、沖、沖”，能解決問題嗎？
當然，歸納起來可以用一個詞來形容——想當然！”看來，這個“想當然”可謂一語中的，小陳無奈重蹈關老將軍的覆轍：敗走鷺城！ 小陳走了，傷心地離開美麗的鷺城，留給我們的是深深的思索：區(qū)域經理應該如何避免“想當然”，如何做好市場？
第一、遠離經驗主義。經驗豐富是好事，但一個經理如果總是對過去念念不忘，總是以過去的思維方式來運作現(xiàn)在的市場，那么失敗的可能性就會很大。畢竟時間不同，空間也不同。小陳的經驗主義錯誤除了他帶著以前的經驗做鷺城市場，還表現(xiàn)在他用經銷商運作HY果汁的成功經驗來操作A公司產品，他忽視了HY品牌所特有的核心競爭力，忽視了該品牌在鷺城多年打拼積累的營銷基礎，也忽視了特區(qū)消費者的品牌忠誠度，把復雜的問題簡單化。
第二、抓大盯小，核心工作與基礎工作要“兩手抓，兩手都要硬”。作為區(qū)域經理，思維上要有高度，懂得抓住核心工作，重要的事情盡可能親自掌控，通過重點項目的完成來帶動全局向好的方向發(fā)展；同時善于沉入市場，通過盯緊手下人的日常工作，夯實營銷基礎，千萬不能掉入“抓大放小”的溫柔陷阱。小陳錯在被經銷商的成功光環(huán)迷惑，以為自己可以高枕無憂，所以不管是大的A類網點還是B、C、D類小網點幾乎甩手不管，最終根本找不出產品賣不動的實質原因。
第三、加強有效溝通：管理溝通和客戶溝通。不管是管理溝通還是客戶溝通，目的都是增進理解、統(tǒng)一思路和提高被溝通對象積極性。而要實現(xiàn)這些目的，溝通就必須切中要害，不能漫無邊際，同時必須使被溝通對象感覺愉悅，站在對方的立場上考慮問題和解決問題。小陳的溝通問題正如營銷總監(jiān)點評的那樣，由于溝通無效甚至反作用，導致了市場“積重難返”。
第四、培養(yǎng)自己的狼性精神，使自己“奔跑”起來，做到“永不知倦”和“永不知足”。做營銷對市場要“吃著碗里的，看著盆里的，想著鍋里的”，對于沒有開發(fā)的市場要有極度的渴望，有了渴望就會有動力，而有了動力就不會產生惰性，而沒有惰性的營銷人腦袋瓜就不會生銹，自然不會“想當然”了。
第五、借力使力。借力則要求區(qū)域經理善于充分利用公司資源和充分挖掘經銷商資源，而使力則要求區(qū)域經理必須成為主角，運用所有借來的力量，達成自己的目標。小陳可謂借力高手，他想方設法的從公司申請費用，借用經銷商網絡和人員，然而他卻沒有把這些資源使用好，沒有使自己成為鷺城戰(zhàn)役的主角、指揮者，而是把大權交給了經銷商，自己儼然成了聯(lián)絡員。而經銷商再厲害終歸是經銷商，對于有理想的企業(yè)和區(qū)域經理來說，大部分經銷商只能是被借力的對象卻不能成為使力的主角。
總之，作為區(qū)域經理，要想使自己立于不敗之地，使自己有所建樹，就必須克服“想當然”，必須杜絕王成式的“不抓大也不盯小”，也必須遠離“抓大放小”的陷阱，做到“抓大盯小”，核心工作與基礎工作“兩手抓”。我們必須明白：打敗我們的往往不是競爭對手，而是缺乏思路與行動力的自己！
道聚咨詢 施正道
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