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【課程大綱】
第一單元：阿米巴經(jīng)營與本土化經(jīng)營模式解讀
一、阿米巴經(jīng)營概念解讀
1、阿米巴經(jīng)營詮釋
2、阿米巴經(jīng)營理念
3、阿米巴經(jīng)營模式
4、阿米巴經(jīng)營模型
5、阿米巴經(jīng)營的特征
6、阿米巴經(jīng)營的目的
1、阿米巴經(jīng)營單元（小集體）
二、阿米巴“分之合”經(jīng)營模式與本土化經(jīng)營模式
1、阿米巴經(jīng)營單元與中國的“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任制”
2、阿米巴“分之合”經(jīng)營模式是中國企業(yè)內(nèi)部的“土地改革”
3、阿米巴經(jīng)營單元與中國責任中心組織體系
案例分享：中國人的阿米巴經(jīng)營——海爾“自主經(jīng)營體”
三、阿米巴經(jīng)營單元與中國企業(yè)內(nèi)部市場化運營
1、把市場競爭機制引入公司內(nèi)部，建立內(nèi)部市場化運行機制，讓人人成為經(jīng)營者
2、實例解析：煤礦系統(tǒng)內(nèi)部市場化運行機制與管理
案例分享：海爾的市場鏈與內(nèi)部市場化管理
本人成功實例分享：我在企業(yè)工作期間是如何將銷售公司、采購供應(yīng)、物流運輸、后勤服務(wù)、開發(fā)設(shè)計、人力資源部門轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龌?jīng)營單位，員工由“為公司干、為老板干、為別人干”變?yōu)?ldquo;為自己干”的
第二單元：阿米巴經(jīng)營工具與本土化工具：比較及理解
一、傳統(tǒng)財務(wù)會計存在的問題
二、阿米巴經(jīng)營會計工具
2、阿米巴經(jīng)營會計（BACS）
——傳統(tǒng)財務(wù)會計為什么不能指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營，阿米巴經(jīng)營會計給出了答案
——阿米巴經(jīng)營會計對傳統(tǒng)財務(wù)會計的反思
3、阿米巴內(nèi)部交易會計
4、阿米巴單位時間核算
三、阿米巴經(jīng)營工具與本土化工具的對應(yīng)
1、阿米巴經(jīng)營單元（小集體）與責任中心
2、阿米巴經(jīng)營單元會計與責任會計
3、阿米巴經(jīng)營會計與精益管理會計
4、阿米巴內(nèi)部交易會計與內(nèi)部價格會計
5、阿米巴單位時間核算與作業(yè)成本核算
6、阿米巴單位效益核算與價值流增值核算
四、財務(wù)會計、經(jīng)營管理會計、精益管理會計、責任會計的比較分析
互動討論：我們?yōu)槭裁葱枰?jīng)營管理會計、精益管理會計、責任會計
論文：侯龍文.會計是企業(yè)經(jīng)營的羅盤.上海會計.1992年第6期
第三單元：阿米巴經(jīng)營落地工具系統(tǒng)及方法：經(jīng)營會計＋精益管理會計＋責任會計
一、認識阿米巴經(jīng)營會計
1、阿米巴經(jīng)營會計的哲學(xué)
2、阿米巴經(jīng)營會計的實質(zhì)
3、阿米巴經(jīng)營會計的原則
4、阿米巴經(jīng)營會計的目的
二、阿米巴經(jīng)營會計與精益管理會計方法
1、傳統(tǒng)財務(wù)會計核算的誤區(qū)
2、互動討論：企業(yè)會計到底為誰服務(wù)？定位不同、目的不同、核算方法不同
——經(jīng)營管理決策層需要清楚了解掌握經(jīng)營狀況
——阿米巴/責任中心領(lǐng)導(dǎo)人需要清楚了解掌握經(jīng)營狀況
——阿米巴/責任中心責任人需要清楚了解掌握經(jīng)營狀況
3、阿米巴經(jīng)營會計與精益作業(yè)會計（ABC）
——實效數(shù)據(jù)核算是企業(yè)經(jīng)營的指南針
——動態(tài)數(shù)據(jù)反饋是精益管理會計的目的
——單位時間（作業(yè)成本）核算是精益管理會計的核心
——單位時間效益（利潤）核算是精益管理會計的目標
4、阿米巴單位時間核算與精益管理會計核算方法
——阿米巴單位時間核算制的核算方法
——阿米巴單位時間核算與作業(yè)成本核算（ABC）方法
——阿米巴單位成本核算與精益會計的價值流成本核算方法
——阿米巴單位效益核算與精益會計的價值鏈價值核算方法
——單位時間效益核算：成本性態(tài)與量本利分析方法
工作成果實例分享：我是如何運用量本利分析法對鑄造分廠進行目標利潤核定及考核結(jié)算的
5、單位時間效益核算表與作業(yè)成本價值核算表
——單位時間效益核算表
——作業(yè)成本與價值核算表
6、單位時間結(jié)果核算的即時、及時反饋公布
顧問案例分享：
三、阿米巴內(nèi)部交易會計與責任會計的具體核算方法
提示：阿米巴經(jīng)營會計就是一種分權(quán)經(jīng)營的精細化責任會計體系
1、生產(chǎn)型（制造部門）內(nèi)部交易會計與責任會計核算方法
2、銷售型（營銷部門）內(nèi)部交易會計與責任會計核算方法
3、支持型（行管部門）內(nèi)部交易會計與責任會計核算方法
4、技術(shù)型（研發(fā)設(shè)計部門）內(nèi)部交易會計與責任會計核算方法
5、服務(wù)型（服務(wù)部門）內(nèi)部交易會計與責任會計核算方法
6、事業(yè)部（子公司）內(nèi)部交易會計與責任會計核算辦法
五、責任會計核算如何與現(xiàn)有財務(wù)會計核算接軌
——雙軌制
——單軌制
——結(jié)合制
案例分析與分享：阿米巴與大數(shù)據(jù)：阿米巴在大酒店運營管理實踐的啟示
互動討論：我們?nèi)绾位顚W(xué)活用阿米巴經(jīng)營會計和精益管理會計、責任會計方法
第四單元：如何構(gòu)建運行阿米巴經(jīng)營單元與責任中心
1、傳統(tǒng)企業(yè)組織模式的缺點
2、阿米巴的Min-SBU（微事業(yè)經(jīng)營單位）、Cell-SBU（細胞經(jīng)營單位）：一家京瓷裂變出1000多個稻盛和夫
3、本土責任中心組織體系
——成本責任中心
——費用責任中心
——收入/費用責任中心
——資金/費用責任中心
——利潤責任中心：利潤責任中心、模擬利潤責任中心
——投資責任中心
3、阿米巴經(jīng)營單元與責任中心的特點
4、阿米巴經(jīng)營單元與責任中心體系建立的條件
5、各個經(jīng)營單元（責任中心）之間的關(guān)系
6、如何劃分建立經(jīng)營單元和責任中心
——從成本責任流的角度劃分經(jīng)營單元和成本責任中心
——從作業(yè)價值流的角度劃分經(jīng)營單元和利潤責任中心
互動討論：根據(jù)我們公司的生產(chǎn)經(jīng)營特點，應(yīng)該采取哪種經(jīng)營組織模式
第五單元：阿米巴經(jīng)營單元與責任中心、內(nèi)部市場轉(zhuǎn)移定價
一、內(nèi)部定價是阿米巴經(jīng)營與內(nèi)部市場運營之本
二、定價體現(xiàn)阿米巴和責任中心領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)營頭腦
三、定價高低體現(xiàn)阿米巴和責任中心經(jīng)營水平
四、如何確定各部門、各工序之間的轉(zhuǎn)移價格
1、市場售價倒推核定法（邯鋼模式）
2、成本企畫與目標成本核定法（豐田模式）
3、變動成本核定法
4、標準成本核定法（寶鋼模式）
5、作業(yè)成本價值核定法
6、全成本價值鏈核定法
互動討論：根據(jù)公司的生產(chǎn)運營特點，我們選擇哪種內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格核定方法
成功實例分享：我在企業(yè)是如何核算制定責任中心內(nèi)部結(jié)算價格的
第六單元：阿米巴經(jīng)營會計與責任會計方法：讓績效目標制定不再頭疼
一、投資責任中心績效目標確定的方法
二、成本/費用責任中心績效目標確定的方法
1、零基預(yù)算法
2、作業(yè)預(yù)算法
3、變動成本法
4、標準成本法
5、目標成本法
6、限額控制法（“糧本”式控制法）
7、責任成本法
工作實例分享：我是如何對生產(chǎn)車間、班組進行成本責任中心績效管理的
三、收入/費用責任中心績效目標確定的方法
工作成果實例分享：我是如何將銷售部門由單純的銷售改變?yōu)殇N售收入費用中心，進而變革為利潤責任中心，進一步把銷售公司細分為小團隊營銷和個人營銷單元，將銷售人員推向市場，進行銷售市場化結(jié)算的
四、資金/費用責任中心績效目標確定的方法
工作成果實例分享：我是如何將財務(wù)部門資金中心變革為利潤責任中心，并進行考核激勵的
實施效果：我是如何到任財務(wù)公司經(jīng)理2個月降低銀行貸款5000萬？最終實現(xiàn)由銀行貸款14000萬月產(chǎn)銷500萬元到銀行貸款6000萬月產(chǎn)銷1500萬元的
工作實例分享：我是如何將采購部門由資金費用中心變革為利潤責任中心，并進行考核激勵的
五、利潤責任中心目標利潤確定的方法
1、利潤責任中心模式
——利潤責任中心制
——模擬利潤責任中心制
2、利潤責任中心目標利潤確定的方法
——目標利潤固定包干法（不可用）
——目標利潤年度遞增法（不科學(xué)）
——本量利分析確定法（科學(xué)的計算方法）
——目標利潤動態(tài)調(diào)整法（采用本量利分析模式）
工作方法分享：我是如何運用量本利分析方法，科學(xué)核定動態(tài)利潤目標預(yù)算基數(shù)的
論文：侯龍文.量本利分析在企業(yè)內(nèi)部承包經(jīng)營中的應(yīng)用.財會研究.1987.12
第七單元：阿米巴經(jīng)營單元與責任中心績效核算、分析、考核與激勵
一、成本/費用責任中心績效如何核算、分析、考核與激勵
方法：成本費用節(jié)約收益分享
工作實例和咨詢顧問案例分享：
二、資金/費用責任中心績效如何核算、分析、考核與激勵
方法：資金成本節(jié)約收益分享
工作成果實例分享：我在擔任集團公司財務(wù)經(jīng)理期間是如何實行資金切塊預(yù)算分配及控制，并實行資金市場化管理，大幅度降低資金，節(jié)約利息成本的
工作方法分享：實行利率利息雙向考核，強化資金營運管理，降低利息成本支出
論文：侯龍文.實行利率利息雙向考核，減少利息支出.財會研究.1993.2
三、利潤責任中心目標利潤如何核算、分析、考核與激勵
方法：利潤分享、超目標利潤分成、動態(tài)股權(quán)激勵
顧問案例分享：我是如何對一家大型商貿(mào)公司的10個分公司經(jīng)理采取按銷售業(yè)績計提工資（業(yè)績薪酬激勵），實現(xiàn)目標利潤按3%提成（利潤分享激勵），超過目標利潤部分按20%分成（超利分成激勵），利潤分成的50%轉(zhuǎn)股（長期股權(quán)激勵：利潤分紅）。從而給銷售經(jīng)理戴上“金手銬”，激發(fā)起銷售經(jīng)理主動創(chuàng)利的主動性、積極性，實現(xiàn)了從銷售導(dǎo)向型經(jīng)理向利潤“盈銷”型經(jīng)理的轉(zhuǎn)型。
四、投資責任中心績效如何核算、分析、考核與激勵
第八單元：工具方法輔導(dǎo)