課程描述INTRODUCTION
組織變革課程培訓(xùn)
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
組織變革課程培訓(xùn)
課程對象
企業(yè)CEO、總監(jiān)、經(jīng)理、分公司總經(jīng)理、團(tuán)隊負(fù)責(zé)人、骨干等
課程目的
1.通過變革,鍛造了聚焦客戶的干部隊伍
2.通過變革,實現(xiàn)了為客戶創(chuàng)造價值的流程的端到端
3.通過變革,實現(xiàn)了一線呼喚炮火的組織
4.通過變革,確立了產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向
課程內(nèi)容
一、擁抱變革,通過變革使華為脫胎換骨
1. 為什么要變革?-變革的動因,如何理解變革,變革的邏輯與依賴關(guān)系
2. 華為變革的指導(dǎo)理念和原則
3. 領(lǐng)導(dǎo)變革的方法和途徑
4.以客戶為中心的價值創(chuàng)造體系
5.華為真實執(zhí)行變革的辦法
1) 華為案例:變革指導(dǎo)委員會運作機制
2) 華為案例:華為變革3大階段、變革規(guī)劃圖、主要舉措
二、華為為什么可以通過變革厚積薄發(fā)
1. 通過變革形成了研發(fā)的厚積
2. 管理變革是企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的*路徑
3. 解決好“變革、發(fā)展、穩(wěn)定”三角戀
4. 源動力:通過變革,統(tǒng)一了全體華為人以客戶為中心的思想
5. 變革最難的是思想統(tǒng)一
6. 華為變革三部曲:先僵化,后優(yōu)化,再固化
三、美軍向“班長的戰(zhàn)爭”轉(zhuǎn)型對企業(yè)的啟發(fā)
1. 美軍向“班長的戰(zhàn)爭”轉(zhuǎn)型的主要原因
2. 美軍的分工和協(xié)作
3. 美軍成功示范了“班長的戰(zhàn)爭”運作模式
4. 中國軍改總體方案:以軍區(qū)為中心變革為以戰(zhàn)區(qū)中心
5.軍隊的啟示
6. 流程化組織建設(shè)原則
7. 沿著業(yè)務(wù)流構(gòu)建匹配的流程化組織
8. 政策與規(guī)劃、流程、數(shù)據(jù)、IT、內(nèi)控之間的關(guān)系
四、對準(zhǔn)端到端交付效率的流程再造
1.為什么洋快餐能成為巨無霸?
2.客戶的需求其實很簡單
3.華為圍繞給客戶創(chuàng)造價值,建立了端到端流程
4.流程就是業(yè)務(wù)(財經(jīng)流程舉例)
5.目標(biāo)導(dǎo)向建設(shè)流程,結(jié)果導(dǎo)向優(yōu)化流程
6.主業(yè)務(wù)流集成變革:踐行日落法
7.流程需要體系化管理
8.華為客戶問題升級流程優(yōu)化案例
9. IBM融資流程案例
10. 流程管理誤區(qū)
五、對準(zhǔn)客戶價值的組織變革
1. 為什么成為企業(yè)前進(jìn)嚴(yán)重阻力的恰恰是組織
2. 隨需而變的組織設(shè)計原則
3. 戰(zhàn)略決定要不要設(shè)立組織
4. 客戶需求的變化導(dǎo)致流程和組織的改變
5. 第一階段:中國通訊市場創(chuàng)業(yè)潮(1987-1994)
6. 第二階段變革:從農(nóng)村到城市的脫胎換骨(1995-2000)
7. 第三階段變革:海外新興市場突破(2001-2006)
8. 第四階段變革:全球發(fā)達(dá)市場占領(lǐng)(2007-2016)
9. 流程調(diào)用組織,組織匹配流程
10.大平臺+精兵組織
六、案例研討 :行動學(xué)習(xí)ORID
案例1:沿著交易流構(gòu)建鐵三角組織
1. 鐵三角的角色分工
2. “鐵三角”雛形源于項目失利
3. 鐵三角對準(zhǔn)機會點
4. 鐵三角緊密協(xié)同,貫穿銷售項目的全過程
5. 華為“鐵三角”強大的5個原因
案例2:華為精益變革之路
1. 精益思想:從管好到好管
2. 精益制造:2高1低鑄就華為7200億神話
3. 精益工程:最后1公里的決勝
案例3:沿著交付流構(gòu)建項目型組織
1. 沒有干部和員工的活力,流程化組織很容易變成借口
2. 項目管理四算
3. 項目管理和LTC、研發(fā)、財務(wù)、供應(yīng)鏈的融合
七、復(fù)盤與考試
1.321復(fù)盤
2.效果考試
組織變革課程培訓(xùn)
轉(zhuǎn)載:http://www.nywlwx.com/gkk_detail/225234.html
已開課時間Have start time
- 呂遠(yuǎn)洋
戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)訓(xùn)
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