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課程大綱

一、人力資源變革的工作思路

1、 人力資源如何為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值？

（1） 形成outside-in的視角與習(xí)慣

（2） 深刻理解業(yè)務(wù)需求

（3） 提供經(jīng)過深思熟慮的解決方案助力業(yè)務(wù)成功運作

2、 人力資源的工作開展要以業(yè)務(wù)為中心，人力資源的工作目標是助力業(yè)務(wù)成功。

（1） 人力資源的工作以業(yè)務(wù)為中心：一切工作來源于業(yè)務(wù)；一切工作服務(wù)于業(yè)務(wù)；一切工作衡量于業(yè)務(wù)。

（2） 人力資源的工作直接融入到業(yè)務(wù)運作中，人力資源的價值直接在業(yè)務(wù)活動中體現(xiàn)，人力資源的工作效果直接由業(yè)務(wù)經(jīng)營結(jié)果檢驗。

3、 人力資源的演進

執(zhí)行者? 專業(yè)人員? 業(yè)務(wù)伙伴

（1） 從人員行政管理

（2） 到人力資源管理

（3） 再到戰(zhàn)略人力資源管理

4、 為了成為業(yè)務(wù)伙伴，人力資源需要轉(zhuǎn)型，讓時間分向價值增值工作傾斜

（1） 減少事務(wù)性工作

（2） 增加策略性工作

（3） 讓人力資源的工作對業(yè)務(wù)的成功運作貢獻戰(zhàn)略性價值

二、人力資源的組織結(jié)構(gòu)變革

1、 HR BP（業(yè)務(wù)伙伴）

（1） 組織設(shè)置模式

（2） 職責

提供業(yè)務(wù)導(dǎo)向的HR解決方案

推動HR流程循環(huán)

2、 HR COE（領(lǐng)域?qū)＜遥?/p>

（1） 組織設(shè)置模式

（2） 職責

設(shè)計HR政策、流程和制度

對BP進行技術(shù)支持，并與BP/HR運營一起推廣新的制度方案

3、 HR SSC（人事服務(wù)共享中心）

（1） 組織設(shè)置模式

（2） 職責

交付行政事務(wù)性的HR服務(wù)

優(yōu)化運營

三、人力資源的角色職責變革

1、 戰(zhàn)略伙伴：Strategic Partner

（1） 做什么？

（2） 有什么價值？

（3） 案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐產(chǎn)品線做業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略（數(shù)據(jù)中心交換機）。

2、 HR解決方案集成者：HR Solution integrator

（1） 做什么？

（2） 有什么價值？

（3） 案例：某產(chǎn)品線人力資源部針對基層管理者做轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)。

3、 HR流程運作者：HR Process Operator

（1） 做什么？

（2） 有什么價值？

（3） 案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐高潛員工培養(yǎng)與發(fā)展。

4、 關(guān)系管理者：Relationship Manager

（1） 做什么？

（2） 有什么價值？

（3） 案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐部門組織和業(yè)務(wù)調(diào)整。

5、 變革推動者：Change Agent

（1） 做什么？

（2） 有什么價值？

（3） 案例：某產(chǎn)品線人力資源部支撐業(yè)務(wù)變革（從賣盒子到賣解決方案）

6、 核心價值觀傳承的驅(qū)動者：* Value

（1） 做什么？

（2） 有什么價值？

（3） 案例：某產(chǎn)品線人力資源部組織開展新上崗管理者核心價值觀傳承賦能。

四、HRBP的關(guān)鍵技能

1、 戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理：BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）

2、 領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)

（1） 組織診斷

組織氣氛測評與建設(shè)

經(jīng)理人反饋計劃

BLM模型

團隊診斷與輔導(dǎo)

（2） 教練式輔導(dǎo)

教練式輔導(dǎo)

新上崗干部90天轉(zhuǎn)身計劃

（3） 管理人才培養(yǎng)

3、 團隊建設(shè)

實戰(zhàn)中能力提升

5.5 BLM原理與應(yīng)用

第一部分：戰(zhàn)略與BLM概述

1、 戰(zhàn)略定義

有限資源下的取舍。

2、 案例分析：紅罐王老吉品牌定位戰(zhàn)略

3、 什么是BLM

是一個公司中高層管理者用于戰(zhàn)略制定與連接的工具與框架

4、 BLM原則

（1） 戰(zhàn)略管理是公司中高層管理者的核心工作，是不能被授權(quán)的。

（2） 差距導(dǎo)向，集中力量解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題。

（3） 戰(zhàn)略與執(zhí)行緊密整合，重在結(jié)果。

（4） 終年持續(xù)不斷，組織學(xué)習(xí)是持續(xù)不斷的過程。

5、 領(lǐng)導(dǎo)力是根本

6、 價值觀是基礎(chǔ)

 

第二部分：戰(zhàn)略制定

1、 業(yè)績差距與機會差距

2、 戰(zhàn)略設(shè)計

（1） 戰(zhàn)略意圖

（2） 市場洞察

（3） 創(chuàng)新焦點

（4） 業(yè)務(wù)設(shè)計

3、 市場洞察

（1） 宏觀分析

（2） 行業(yè)市場

（3） 競爭分析

（4） 客戶分析

4、 戰(zhàn)略意圖

（1） 愿景

（2） 戰(zhàn)略目標

（3） 業(yè)務(wù)目標

5、 創(chuàng)新焦點

（1） 未來業(yè)務(wù)組合

（2） 創(chuàng)新模式

（3） 資源利用

6、 業(yè)務(wù)設(shè)計

（1） 客戶選擇

（2） 價值主張

（3） 價值獲取

（4） 活動范圍

（5） 戰(zhàn)略控制

（6） 風險管理

7、 戰(zhàn)略制定的落腳點是業(yè)務(wù)設(shè)計

8、 業(yè)務(wù)設(shè)計是邁向執(zhí)行的關(guān)鍵

 

第三部分：戰(zhàn)略執(zhí)行

1、 執(zhí)行

（1） 關(guān)鍵任務(wù)、依賴關(guān)系

（2） 正式組織

（3） 人才

（4） 氛圍與文化

2、 關(guān)鍵任務(wù)

3、 正式組織

（1） 組織形態(tài)

（2） 組織規(guī)模

（3） 組織績效

4、 人才

（1） 關(guān)鍵崗位識別

（2） 關(guān)鍵崗位人才滿足程度

（3） 人才的獲取與持續(xù)發(fā)揮作用

5、 氛圍與文化

（1） 核心價值觀傳承

（2） 工作氛圍營造

（3） 干部品德管理

6、 根據(jù)業(yè)務(wù)設(shè)計全面思考調(diào)整影響執(zhí)行的各個要素，確保戰(zhàn)略落地。

 

第四部分：BLM應(yīng)用

1、 BLM應(yīng)用：基于業(yè)務(wù)需求規(guī)劃人力資源工作

案例：某公司人力資源部學(xué)習(xí)發(fā)展部年度工作規(guī)劃。

2、 BLM應(yīng)用：輔導(dǎo)研發(fā)團隊規(guī)劃研發(fā)業(yè)務(wù)發(fā)展

案例：華為公司網(wǎng)絡(luò)安全產(chǎn)品線業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃

3、 BLM應(yīng)用：高績效研發(fā)團隊建設(shè)輔導(dǎo)

案例：華為公司IT產(chǎn)品線新上崗部門經(jīng)理工作規(guī)劃輔導(dǎo)

六、組織診斷

第一部分：概述

1、 組織診斷價值

認識與理解研發(fā)業(yè)務(wù)的問題與需求，分析根因，制定系統(tǒng)科學(xué)的解決方案。

2、 組織診斷模型

（1） 業(yè)務(wù)（目標、差距）

（2） 組織、人才、氛圍

3、 組織診斷過程

（1） 業(yè)務(wù)問題分析

（2） 組織問題分析

（3） 管理問題分析

 

第二部分：組織氣氛調(diào)查

1、 華為實踐：組織氣氛調(diào)查運作機制與經(jīng)驗交流

（1） 組織氣氛調(diào)查運作機制

（2） 組織氣氛改進運作機制

（3） 組織氣氛建設(shè)工作經(jīng)驗

 

第三部分：MFP：經(jīng)理人反饋計劃

1、 MFP是一套科學(xué)的工具、系統(tǒng)化的方法，通過管理效果調(diào)查、解讀調(diào)查結(jié)果、召開團隊反饋會議等活動，推動管理者全面認識自我，思考改進，制定計劃，實施改進。

 

2、 MFP實施三大步驟

（1） 認真的報告解讀是起點

（2） 富有成效的反饋會議是關(guān)鍵

（3） 后續(xù)的行動真正體現(xiàn)效果

 

3、 MFP關(guān)鍵特征

（1） 聚焦“人員管理”：MFP是聚焦提升各級主管人員管理有效性的專項反饋活動，用于提高主管的自我認知，促進主管在人員管理方面的自我改進（即如何領(lǐng)導(dǎo)人、管理人和發(fā)展人）。

（2） 傳遞期望：該活動將清晰地傳達公司對“經(jīng)理人卓越行為的期望”。

（3） 加強雙向溝通：MFP同時也將成為員工與直接主管加強溝通互動的平臺，以益于建立更加高效的團隊。

 

第四部分：團隊診斷與輔導(dǎo)

1、 組織診斷案例：華為公司某產(chǎn)品線硬件部組織診斷

2、 團隊診斷模型

（1） 業(yè)務(wù)管理

（2） 團隊管理：人員管理、團隊能力建設(shè)、團隊氛圍建設(shè)

人員管理：工作管理、成長管理、態(tài)度管理

團隊能力建設(shè)：能力提升、技術(shù)積累、技術(shù)梯隊

團隊氛圍建設(shè)：員工關(guān)系、工作氣氛、團隊文化

3、 團隊診斷過程

（1） 團隊現(xiàn)狀調(diào)查

（2） 團隊問題分析

（3） 管理問題輔導(dǎo)

（4） 管理改進輔導(dǎo)

4、 團隊診斷案例：華為公司某產(chǎn)品線存儲產(chǎn)品合作部團隊診斷

5.7 教練式輔導(dǎo)

1、 人力資源輔導(dǎo)業(yè)務(wù)管理者面臨的問題與挑戰(zhàn)

（1） 問題

- 我是人力資源，與業(yè)務(wù)管理者不在一個層面，無法對話。

- 我是人力資源，不懂業(yè)務(wù)，怎么可能幫業(yè)務(wù)管理者解決問題呢。

- 我是人力資源，管理經(jīng)驗還不如業(yè)務(wù)管理者豐富，怎么可能幫助業(yè)務(wù)管理者提升能力呢。

（2） 挑戰(zhàn)

人力資源是否能夠輔導(dǎo)業(yè)務(wù)管理者？

人力資源該如何輔導(dǎo)業(yè)務(wù)管理者？

2、 教練式輔導(dǎo)的價值

人力資源的殺手锏，讓人力資源的價值得到更大程度的發(fā)揮。

讓你能夠與管理者對上話，讓你能夠在不懂業(yè)務(wù)的時候還能知道業(yè)務(wù)解決問題，讓你在不如業(yè)務(wù)管理者管理經(jīng)驗豐富的時候還能幫助他提升能力。

3、 教練式輔導(dǎo)的招式套路：GROW

（1） 認識GROW

G：制定目標

R：了解現(xiàn)狀

O：討論方案

W：確定意愿

（2） 案例分析《《武林外傳》傳外傳—佟掌柜苦練教練式輔導(dǎo)》，引導(dǎo)學(xué)員深刻理解教練式輔導(dǎo)。

（3） 教練式輔導(dǎo)本質(zhì)

教練式輔導(dǎo)就是“幫助”，其本質(zhì)是幫助他人學(xué)習(xí)、成長，主管要做催化劑，而不僅僅教他們?nèi)绾稳プ觥?/p>

4、 教練式輔導(dǎo)的內(nèi)功心法：五個KP

（1） 心法要訣

KP1：維護自尊，加強自信

KP2：仔細聆聽，善意回應(yīng)

KP3：尋求幫助，鼓勵參與

KP4：分享觀點，傳情達理

KP5：給予支持，鼓勵承擔

（2） 通過視頻短片、案例分析、研討交流，引導(dǎo)學(xué)員深刻理解和掌握教練式輔導(dǎo)的五個內(nèi)功心法。

5.8 新上崗干部90天轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)

1、 新上崗干部轉(zhuǎn)身問題

（1） 現(xiàn)象：依據(jù)原有的工作經(jīng)驗，保持原有的工作思路，繼續(xù)原有的工作方式，去應(yīng)對新的工作崗位，新的工作要求。

（2） 結(jié)果：無法適應(yīng)新的工作環(huán)境，無法做好新的崗位工作。

（3） 案例：某開發(fā)組長晉升為部門經(jīng)理，無法適應(yīng)新的崗位，造成部門工作不能順利開展。

2、 新上崗干部轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)價值

幫助新上崗干部調(diào)整角色認知，轉(zhuǎn)換工作思路，快速適應(yīng)新的崗位要求，做好新的崗位工作，成功轉(zhuǎn)身。

3、 新上崗干部轉(zhuǎn)身理論

（1） 新上崗干部的轉(zhuǎn)身期長度

（2） 新上崗干部的轉(zhuǎn)身期特征

（3） 新上崗干部的轉(zhuǎn)身期挑戰(zhàn)

4、 新上崗干部轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)

（1） 新上崗干部的轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)階段

（2） 新上崗干部的轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)技能

5、 案例：華為公司某產(chǎn)品線軟件開發(fā)部部長轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)

5.9 管理人才培養(yǎng)

1、 人才培養(yǎng)的基本原理

（1） 人才成長通道

（2） 人才學(xué)習(xí)模型

（3） 工作實踐是人才培養(yǎng)的關(guān)鍵手段

（4） 綜合課堂授課、導(dǎo)師輔導(dǎo)、工作實踐進行人才培養(yǎng)

2、 人才培養(yǎng)的基本原則

（1） 以崗位職責為中心

（2） 以崗位關(guān)鍵活動為重點

（3） 理解和掌握有效支撐關(guān)鍵活動的關(guān)鍵技能

3、 人才培養(yǎng)解決方案

（1） 角色認知課程培訓(xùn)

（2） 角色認知案例研討

（3） 角色認知診斷輔導(dǎo)

5.10 實戰(zhàn)中提升能力

1、 研發(fā)團隊管理問題與挑戰(zhàn)

（1） 問題：研發(fā)項目多，進度緊，交付壓力大，沒有時間做人員管理和團隊建設(shè)。

（2） 交流：如何解決團隊管理與產(chǎn)品交付之間的沖突？

2、 實戰(zhàn)中管理團隊的工作理念

（1） 理念：將團隊能力建設(shè)活動融入到業(yè)務(wù)活動中，在做好業(yè)務(wù)的同時做好團隊能力建設(shè)。

（2） 雙交付：不但要交付成功的產(chǎn)品，還要交付成功的團隊。

3、 實戰(zhàn)中提升能力有效方法

4、 實戰(zhàn)中提升能力優(yōu)秀實踐

5.11 總結(jié)：人力資源成為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴

1、 轉(zhuǎn)變觀念

從服務(wù)業(yè)務(wù)部門到服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展。

2、 轉(zhuǎn)變時間

從事務(wù)性工作到策略性工作，到戰(zhàn)略性工作。

3、 轉(zhuǎn)變技能

從人力資源傳統(tǒng)技能到業(yè)務(wù)服務(wù)技能。

轉(zhuǎn)載：http://www.nywlwx.com/gkk_detail/225580.html