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任職資格管理 培訓

【課程背景】
通過有效識別人才，建立基于戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和人才需求的選聘、培養(yǎng)和流轉機制，實現(xiàn)集團對關鍵人才的選、育、用、留的人力資源管理機制創(chuàng)新，激活人才和內部動力；推動對集團管控的組織變革，解決問題靠系統(tǒng)來驅動價值創(chuàng)造、正確評估價值和合理分配價值，從而實現(xiàn)人和、心事、事和的機制創(chuàng)新。
“21世紀*的浪費是經(jīng)驗的浪費。”優(yōu)秀的公司積極推進知識管理，不斷總結沉淀員工好的做法、工具、經(jīng)驗、技能，進行內部分享和傳承。員工得以快速成才，企業(yè)基礎管理也逐步強化。
優(yōu)秀企業(yè)都有一本厚厚的標準化手冊，大到新產(chǎn)品上市推廣實施計劃的制定，小到海報張貼的標準方式，以及客服電話的接聽標準話語等，涵蓋企業(yè)所有的關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)，員工做事情都有標準可循。一個缺乏標準化建設的企業(yè)往往會出現(xiàn)員工不知道應該按照什么標準和步驟去做事情，從而影響企業(yè)執(zhí)行力。員工各有各的文化背景、工作背景與性格特征，如果沒有統(tǒng)一的標準和規(guī)范，他們做起事情來常常會出現(xiàn)一個人一個樣。
一個優(yōu)秀的專業(yè)技術人員走上了管理崗位，但是他不知道怎么做，也沒有人告訴他應該怎么做？
IBM、華為、招商銀行等知名企業(yè)紛紛推出“雙軌制”，為員工設計多職業(yè)發(fā)展道路。并且為每一職業(yè)發(fā)展道路設計了任職資格標準與認證流程，解決了員工的操作規(guī)范化及自我發(fā)展問題，也解決了干部如何職業(yè)化的問題，更解決了如何盡快發(fā)掘、培養(yǎng)新干部的問題。

【學習方式】理論講解+案例分析+互動思考+小組PK互動+模擬演練+現(xiàn)場提問答
【學習對象】中高層管理者、人力資源管理部門人員、專業(yè)技術等人員
【課程時間】2天

【培訓效果】
1.提高有效識別關鍵人才的能力與意識；
2.熟悉并著力基于戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和人才需求的選聘、培養(yǎng)和流轉機制創(chuàng)新；
3.了解華為任職資格以及價值
4.任職資格體系設計的總體流程
5.掌握員工職業(yè)發(fā)展通道設計方法與技能；
6.掌握人才培養(yǎng)的五種方式。
7.掌握科學的人才培養(yǎng)的方法與系統(tǒng)設計
8.掌握任職資格標準認證方法、工具。

課程大綱
第一節(jié)從戰(zhàn)略地圖到人才地圖
一、人力資源管理的核心工作是搞定六種人
二、人力資源管理的經(jīng)營管理思想——用好人
三、人力資源管理的經(jīng)營與管理辨證思維
四、人力資源管理的需求導向
五、人才盤點與人才資源規(guī)劃
(一)人力資源規(guī)劃的五大目標
(二)人力資源規(guī)劃的具體內容
(三)人才盤點的外部邏輯：從戰(zhàn)略地圖到人才地圖
(四)人力資源結構分析的維度
(五)現(xiàn)有人才盤點方式
六、關鍵人才識別與管理策略
(一)集團關鍵人才識別的方法
1.核心人才
2.特殊人才
3.通用型人才
4.輔助型人才
(二)建立分層人才庫
(三)基于戰(zhàn)略發(fā)展重點關注的“高價值”人才
(四)集才主要”高價值“人才的定義

七、人力資源供給預測的步驟與方法
(一)組織定編8種方法
(二)基于戰(zhàn)略人才需求的定人定編3種方式；
案例分享；高新技術人才盤點與人力資源規(guī)劃
研討：公司的高價值人才是哪些人?
(三)對于不同類型的關鍵人才采取不同的管理策略
八、建立以客戶滿意為價值導向流程的人力資源管理需求體系
九、關鍵人才選拔機制
(一)業(yè)務發(fā)展及人才需求不同選擇不同選拔方式
1.外部招聘人才的優(yōu)劣勢；
2.內部培養(yǎng)人才的優(yōu)劣勢
(二)通過人力資源規(guī)劃合理組織與安排關鍵人才的招聘工作
1.對現(xiàn)任者合理評估的方式方法
2.發(fā)現(xiàn)現(xiàn)任者的素質能力差距
3.對關鍵崗位現(xiàn)任者進行合理分類并分別制定相應的發(fā)展策略；
4.建立兩級關鍵人才庫
5.實施繼任計劃
6.繼任計劃的實施流程及各部門職責

十、關鍵人才培養(yǎng)機制
(一)建立關鍵人才導師制
(二)集團構建完善的培訓機制
(三)制定徒弟發(fā)展計劃
1、在職訓練
2、跟隨訓練
3、短期輪崗
4、項目訓練
5、課堂訓練
6、代理訓練
十一、關鍵人才流轉機制
(一)輪崗目的
(二)組織與管理
(三)輪崗對象
(四)輪崗類型
(五)輪崗流程管理
(六)IBM案例分析

第二節(jié) 任職資格管理與職業(yè)發(fā)展通道
一、任職資格管理
(一)什么是任職資格
(二)為什么建立任職資格體系
(三)任職資格管理的目的與原則
(四)任職資格體系建立的步驟
工具：任職資格體系建立的步驟
二、搭梯子——職業(yè)發(fā)展通道
(一)現(xiàn)場討論： “干一行，愛一行”還是“愛一行、干一行”
(二)第一步、職位分類
分組練習：職位分類
(三)第二步、職層劃分
(四)第三步、層級定義
分組練習：分層與層級定義
(五)員工的職業(yè)發(fā)展通道
工具：騰訊、華為的職位分類分層、職位分類維度、職位分層維度、層級定義模板

第三節(jié) 任職資格標準設計與認證管理
三、要培養(yǎng)什么——任職資格標準建立
(一)任職資格標準模型
(二)任職資格標準設計流程
(三)關鍵責任設計
1、關鍵責任設計發(fā)方法
2、關鍵責任設計要點
分組練習：設計關鍵責任
(四)專業(yè)貢獻設計
專業(yè)貢獻的兩個方面
分組練習：編制專業(yè)貢獻
(五)關鍵能力設計
能力標準框架
小電影：劉備
小電影：常見能力素質
能力素質模型的建立方法
知識與技能設計
分組練習：提煉知識與技能
(六)參考項設計
小電影：常見個性缺陷

四、任職能力怎么培養(yǎng)
(一)人才培養(yǎng)的五種方式
(二)設計培養(yǎng)地圖的四大步驟
分組練習：人才培養(yǎng)目的與培養(yǎng)方式分析
(三)培養(yǎng)頻率與周期分析
(四)培養(yǎng)地圖設計
分組練習：培養(yǎng)地圖設計
(五)培養(yǎng)地圖的優(yōu)化
五、任職資格認證——培養(yǎng)效果怎么樣
現(xiàn)場互動：如何檢驗人才培養(yǎng)的效果
(一)認證流程
(二)認證標準設計
模擬任職資格認證
(三)認證組織結構與機制

任職資格管理 培訓