課程描述INTRODUCTION
*員工管理培訓(xùn)
· 高層管理者· 中層領(lǐng)導(dǎo)· 新晉主管
培訓(xùn)講師：左鳳山
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：1天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
*員工管理培訓(xùn)
一.訓(xùn)練題目：實務(wù)跨文化管理
如何管理*員工與其相處
二.課程時數(shù)：6小時
三.參加人員：
四.課程大綱：
壹. 國際化職業(yè)經(jīng)理人員應(yīng)有的認(rèn)知
(一).國際跨文化管理運作分析
●企業(yè)面臨全球化管理的復(fù)雜環(huán)境
國家近年來常提企業(yè)轉(zhuǎn)型 走出去 走進去 留下來里面必須重視的關(guān)鍵所在
●通用電氣前 CEO杰克·韋爾奇 (Jack Welch)對跨文化全球經(jīng)營的表述
●當(dāng)我們走向國際化會遇上問題（患不知而非患不能）
●當(dāng)乾隆第一次碰到大英帝國的貿(mào)易使節(jié)
●多元的異價值觀念與信仰體系的適應(yīng)
●海外跨文化管理*錯誤的認(rèn)知分析 (出國門前要先理解清楚 )
●世界競爭力大師M.POTER的調(diào)研分析
企業(yè)跨文化風(fēng)險極高，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授 M . POTER研究調(diào)查
永遠不是要你去管理當(dāng)?shù)厝?管理概念的巨大調(diào)整在何處 )
●海外分支單位的特殊文化建立與生存息息相關(guān)(有別于企業(yè)主體的 )
(二).往昔全球跨文化管理成功與失敗教訓(xùn)案例分析（必須銘記在心的職業(yè)經(jīng)理人國際觀）
●跨文化管理在國際化中的前輩血淚與教訓(xùn)
●往昔跨文化失敗與成功案例的借鑒 (必須銘記在心的成功失敗原因總結(jié))
TOYOTA*市場的成功與中國市場的失敗
SAMSUNG脫胎換骨的全球化經(jīng)營（李健熙的國際管理觀）
上海飛機制造廠與*的麥道公司的文化沖突失敗
美輝瑞制藥的瑞典跨文化失敗案例
P&G保潔國際化管理成功之處
●現(xiàn)今國內(nèi)企業(yè)跨文化管理失敗與成功案例的借鑒
華為的特殊文化
阿里巴巴的看結(jié)果
美的海爾的調(diào)適
富士康的窘境
跨境越南 印度 *跨境經(jīng)營跨文化的借鑒
貳.深刻明了美式文化來由與特殊根源
本章節(jié)非常非常非常重要
(一).管理美籍員工必先理解西方與美式文化的來由與不變之處(刻在骨子里的思維)
●西方文化價值觀的影響傳遞 (必須先搞清楚美式文化的來龍去脈)
先由希臘城邦文明的價值觀開始說起
希臘雅典與斯巴達(伯羅奔尼薩)理念差異
集權(quán)與民主式自由的激烈碰撞與愛琴海黑暗的一百年停滯
雅典獲勝對未來至今的*性影響
中華大地秦的統(tǒng)一與困境(六國與秦相異即與希臘的相似性)
由秦始皇到漢武帝的中華民族經(jīng)驗
由希臘衰敗到亞歷山大帝國的文化傳遞的西方文明經(jīng)驗
西方的雅典勝與東方的秦勝開始的*文化思維差異(生存經(jīng)驗)
羅馬與北方高盧凱爾特民族(羅馬奧古斯都前與之后的核心差異)
2000東西文化的碰撞與經(jīng)驗效應(yīng)放大
(二).在美落地與理解特殊美式文化管理與相處對應(yīng)
●*經(jīng)驗承襲來由與成長特殊過程(雅典式效應(yīng)與放大)
新大陸與外來族群的生存(猶太 愛爾蘭 南歐 )
●美式文化在政治 文化 管理方面與世界其他國家的存在極度差異
歐美管理方式存巨大差異
對應(yīng)在管理層面的調(diào)適與修正
●國人對美式文化的認(rèn)知 (看清楚自雅典以來的西方經(jīng)驗)
霸權(quán) 直白與直面 階級觀淡薄 服從性差 自我主義 工作與認(rèn)同*分開
現(xiàn)實 不理解東方和諧人際關(guān)系圓滿 授權(quán)與回收 不加班 計較福利
(三).美人民特質(zhì)與管理相處與禮節(jié)對應(yīng)實務(wù)技巧 (管理與相處的實務(wù)技巧)
●*自由權(quán)
衍升出來的關(guān)鍵詞: 命令與控制方式 上至下的指導(dǎo) 為團隊犧牲奉獻*欠缺
企業(yè)認(rèn)同欠缺 獨立行動 直面與直白 時間就是金錢
國人習(xí)慣的管理方法與差異處
當(dāng)?shù)毓芾韨?cè)重的操作點與對應(yīng)方式
●隱私權(quán)
衍升出來的關(guān)鍵詞:: 工作隱私權(quán) 給結(jié)果不干涉過程 孤與團 協(xié)作強
權(quán)力距離非常短 無同甘共苦概念 利益放置第一
國人習(xí)慣的管理方法與差異處
當(dāng)?shù)毓芾韨?cè)重的操作點與對應(yīng)方式
●工作權(quán)
衍升出來的關(guān)鍵詞: 加班不可能 準(zhǔn)時下班 上級的修正 *自我發(fā)揮的舞臺
薪資 獎勵確實 激勵方式 階級觀淡薄 授權(quán)不回收
國人習(xí)慣的管理方法與差異處
當(dāng)?shù)毓芾韨?cè)重的操作點與對應(yīng)方式
●專業(yè)認(rèn)知權(quán)
衍升出來的關(guān)鍵詞: 專業(yè)領(lǐng)域自尊心 推翻 上至下與下至上價值觀 責(zé)任心強
創(chuàng)新由下而上 舞臺舒展和競爭
國人習(xí)慣的管理方法與差異處
當(dāng)?shù)毓芾韨?cè)重的操作點與對應(yīng)方式
(三).總結(jié)在美如何管理當(dāng)?shù)貑T工
伍.國際化經(jīng)理人的跨文化管理核心能力
(一).我們的定位與我們在美與人相處的態(tài)度
●國際化中的本土文化策略
采用子公司所在地的管理策略。以國際思維Think globally進行當(dāng)?shù)卣{(diào)適
●橋梁與外派管理者的認(rèn)知定位
(二).提高企業(yè)員工的文化智商
●文化智商(cultural intelligence， or CQ)，是指一種能夠從容應(yīng)對國家文化、?珛恅趙 <http://www.lunwentianxia.com/class_free/95_1.shtml>
和職業(yè)文化的能力。首先由Christopher Earley和 Elaine Mosakowski提出，發(fā)表在
《哈佛商業(yè)評論》2004年10月刊上。
●文章內(nèi)容摘錄
其他一些特定的環(huán)境中。和外國人一起工作，不僅需要敏感性(sensitivity)，還需要適
應(yīng)性(adaptivity)。那些在單一文化環(huán)境中的社交成功人士，卻不一定具有這些能力和
特征。他們在社交中游刃有余，取得巨大成功。但往往正是他們最難以理解和接受外
國文化，完全浸淫在自己的母體文化環(huán)境中，所以，當(dāng)接觸外國文化的時候，最容易
顯得格格不入。有時侯，與母體文化有一定脫離的人能夠更容易采納接受并不熟悉的
宿主文化，如習(xí)俗、甚至于身體逄晟 <http://www.lunwentianxia.com/class_free/135_1.shtml>。他們以非常自然的方式來觀察外國文化。因此
很容易下意識地努力去適應(yīng)它。
●外派管理者常犯的致命傷
階級觀 主自身母體文化不能融入當(dāng)?shù)鼗蚺c他人相處 無釋放工作壓力的技巧
(三).調(diào)適自己在美工作與大環(huán)境價值觀念
●請務(wù)必把美政治菁英思維與一般*人徹底分開
●特別記清楚*是聯(lián)邦制*政府無*控制權(quán) (聯(lián)邦州政府要打好關(guān)系)
(四).多元環(huán)境下的文化與溝通適應(yīng)
●國際職業(yè)經(jīng)理人文化與溝通適應(yīng)性
●禁忌與工作中的主要文化沖突點
●影響跨文化溝通的主要因素種族中心主義
●哪些敏感的問題不要去碰
●參與 融合 人際關(guān)系 好奇心 中華價值觀 和平與和諧
(五).對應(yīng)生活環(huán)境與價值觀上的建議參考（減少一些不必要的困擾會使你工作更有效）
●注意以世界人的角度來看不同世界
●融入當(dāng)?shù)厣钅Ｊ脚c文化
●更改你的溝通方式為直接了當(dāng)
●行為要低調(diào)再低調(diào)
●注意在群體中的行為（個人素質(zhì)）
●注意生活習(xí)慣完全不同
●ON TIME、ON LINE
●真正的守法
●你要隨時把自己當(dāng)成是中華民族的外交使節(jié)
●說話要不輕諾、誠實、兌現(xiàn)
(六).會讓你未來輕松一些的建議參考
●先看『地球是平的這本書』
●要學(xué)會作中菜（除省錢外也可當(dāng)成交際手段）
●要學(xué)會剪頭發(fā)
●要先買看赴外地國的書或上網(wǎng)找資料
●赴外同地團隊先集合分工再一起去
●先買些大部頭或較能打發(fā)時間的書
●英文要能說寫看，學(xué)幾句當(dāng)?shù)卣Z
●先搞清楚當(dāng)?shù)氐纳盍?xí)慣
●去大使館找當(dāng)?shù)刭Y料
●如有需要可先對未來的『休閑專長』作些規(guī)劃或購置可以『花掉』大量時間的書
●每天適當(dāng)?shù)倪\動
●專心搜某種資料或物品：民族工藝、談資
●除華人外要找些當(dāng)?shù)氐呐笥?br />
●隨時注意安全
●仔細處理自己的性需求問題
*員工管理培訓(xùn)
轉(zhuǎn)載：http://www.nywlwx.com/gkk_detail/244283.html
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