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【課程背景】
1、海爾推行阿米巴經(jīng)營(yíng)：
2008年，利潤(rùn)與2007年相比增長(zhǎng)了20.6%，是銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)幅度的兩倍多
2009年，銷(xiāo)售增長(zhǎng)5%左右，而利潤(rùn)增長(zhǎng)超過(guò)50%
2010年，銷(xiāo)售增長(zhǎng)9%，但是利潤(rùn)增長(zhǎng)了77.7%
2、京瓷公司推行阿米巴經(jīng)營(yíng)，利潤(rùn)率最高達(dá)到42%，正常年份均不低于25%，在日本經(jīng)濟(jì)泡沫破滅的十年，其經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率也不低于12%！特別是在1997年，大型企業(yè)紛紛倒閉的嚴(yán)峻形勢(shì)下，京瓷依然保持了13.4%的利潤(rùn)率！
3、1990年，京瓷收購(gòu)瀕臨破產(chǎn)的*AVX公司后推行阿米巴經(jīng)營(yíng)，短短六年時(shí)間利潤(rùn)翻了近5倍！
阿米巴經(jīng)營(yíng)就是將整個(gè)公司分割成許多被稱(chēng)為“阿米巴”的小型組織（5—20人左右），每個(gè)小的組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照一個(gè)小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，每個(gè)阿米巴都是一個(gè)內(nèi)部小公司。
阿米巴經(jīng)營(yíng)既具大企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，又具小企業(yè)的靈活性。
通過(guò)人人都能掌握的核算表來(lái)看清各個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)實(shí)況，進(jìn)而掌握整個(gè)公司的實(shí)況。
阿米巴經(jīng)營(yíng)旨在培養(yǎng)員工的企業(yè)家精神，激發(fā)每個(gè)員工積極性，使得整個(gè)組織經(jīng)營(yíng)充滿(mǎn)活力！
阿米巴經(jīng)營(yíng)是日本四大經(jīng)營(yíng)之圣的稻盛和夫先生創(chuàng)建的經(jīng)營(yíng)手法。稻盛和夫先生白手起家，一生締造兩家世界500強(qiáng)——京瓷和K*，京瓷自創(chuàng)立至今50余年持續(xù)盈利，從未虧損！K*投資收益率也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行！
2010年，稻盛先生78歲高齡，以航空業(yè)門(mén)外漢身份用阿米巴經(jīng)營(yíng)拯救另一家世界500強(qiáng)企業(yè)——日本航空公司，一年時(shí)間使日航從破產(chǎn)退市到創(chuàng)造出利潤(rùn)、利潤(rùn)率、準(zhǔn)點(diǎn)率三個(gè)世界第一，并在32個(gè)月內(nèi)重新上市！
阿米巴經(jīng)營(yíng)的巨大魅力使華為、海航、格力、美的、中興、吉利、TCL、騰訊、阿里巴巴、上汽、上海電氣、首都機(jī)場(chǎng)、中國(guó)外運(yùn)、特變電工、陽(yáng)光100、海底撈等一大批中國(guó)代表型企業(yè)紛紛構(gòu)建適合自己企業(yè)的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式！
課程目的】
本課程以咨詢(xún)案例為基礎(chǔ)，從哲學(xué)、組織、流程到工具、方法、表單，為學(xué)員企業(yè)完整呈現(xiàn)阿米巴建立及運(yùn)行全過(guò)程，通過(guò)課堂上學(xué)員結(jié)合自己企業(yè)實(shí)際的的操作演練及輔導(dǎo)，*程度的掌握阿米巴經(jīng)營(yíng)落地的整套方法和路徑。
【課程核心價(jià)值】
1、管理會(huì)計(jì)方面，董老師在深入研究京瓷單位時(shí)間核算制基礎(chǔ)上，同時(shí)深入研究了不同國(guó)家優(yōu)秀管理會(huì)計(jì)模式：西門(mén)子等德國(guó)企業(yè)管理會(huì)計(jì)模式、豐田汽車(chē)等日本企業(yè)管理會(huì)計(jì)模式、作業(yè)成本法與平衡計(jì)分卡等美歐管理會(huì)計(jì)新模式，結(jié)合已在我國(guó)三家標(biāo)桿企業(yè)成功實(shí)施的管理會(huì)計(jì)模式，凝聚成本課程的頗具實(shí)戰(zhàn)性獨(dú)有的管理會(huì)計(jì)體系；
2、董老師試圖探究日本明治維新二十六年后工商業(yè)和整個(gè)國(guó)家崛起、二戰(zhàn)后二十二年經(jīng)濟(jì)再次崛起的原因,從日本整個(gè)國(guó)家歷史和其文化角度,解讀日本企業(yè)成功的深層次原因；
3、董老師試從多個(gè)方面解讀稻盛和夫先生思想形成過(guò)程,為學(xué)員展示一個(gè)形成自己經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的脈絡(luò)；
4、阿米巴系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)方面, 董老師同時(shí)深刻研究了世界上類(lèi)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式:*全食超市、臺(tái)塑“利潤(rùn)中心”、海爾的“自主經(jīng)營(yíng)體”等，結(jié)合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)企業(yè)要求，形成了適應(yīng)國(guó)情、適應(yīng)時(shí)代要求的阿米巴運(yùn)營(yíng)模式；
【課程脈絡(luò)】
第一部分  阿米巴經(jīng)營(yíng)全瞰
1、什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)？推行阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的和意義？
2、阿米巴經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)生及其發(fā)展
3、不同類(lèi)型企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)的巨大成果
4、構(gòu)成阿米巴經(jīng)營(yíng)的三大系統(tǒng)
5、阿米巴經(jīng)營(yíng)的結(jié)構(gòu)、層級(jí)及運(yùn)行
6、落地實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)路徑圖
【實(shí)踐問(wèn)題互動(dòng)1】  阿米巴經(jīng)營(yíng)與承包制的根本區(qū)別是什么？
第二部分    阿米巴經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)規(guī)劃、流程規(guī)劃、組織建立與運(yùn)行管理
1、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)組織的要求
2、阿米巴組織的業(yè)務(wù)規(guī)劃與流程規(guī)劃
3、怎樣設(shè)計(jì)阿米巴組織才能高效對(duì)接業(yè)務(wù)規(guī)劃與流程規(guī)劃？
4、阿米巴組織建立的方法
4.1 阿米巴組織建立的程序
4.2 組織架構(gòu)的確立
4.3 從事業(yè)型組織（SBU）到阿米巴組織（Cell- SBU）
4.4 阿米巴核算單元?jiǎng)澐峙c人員組建的具體操作
4.4.1業(yè)務(wù)、流程的規(guī)劃、梳理與再造
4.4.2 確定公司運(yùn)轉(zhuǎn)的全部流程
4.4.3 確定流程包含的不同的活動(dòng)
4.4.4 針對(duì)不同的具體的活動(dòng)確定運(yùn)行規(guī)則
4.4.5 根據(jù)流程組建或劃分阿米巴組織
4.4.6 阿米巴組織的人員組建
4.5 【案例】阿米巴的組建及運(yùn)行
4.5.1 價(jià)值鏈部門(mén)阿米巴組織建立與運(yùn)行
4.5.2 支持性部門(mén)阿米巴組織的建立與運(yùn)行
【操作演練及輔導(dǎo)1】學(xué)員企業(yè) 組織劃分或建立 演練
5、阿米巴組織生態(tài)及運(yùn)行管理
5.1 阿米巴運(yùn)行組織關(guān)系圖
5.1.1 內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈取代傳統(tǒng)的行政命令式運(yùn)行體系
5.1.2 總部與阿米巴的投資關(guān)系
5.1.3 總部與阿米巴的經(jīng)營(yíng)關(guān)系
5.1.4 經(jīng)營(yíng)管理部與阿米巴之間關(guān)系
5.1.5 阿米巴之間的經(jīng)營(yíng)關(guān)系
5.1.6 職能部門(mén)與阿米巴之間關(guān)系
5.2 阿米巴運(yùn)行管理
5.2.1  經(jīng)營(yíng)管理部權(quán)責(zé)表制定
5.2.2  各阿米巴經(jīng)營(yíng)信息表制定
5.2.3  阿米巴數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的對(duì)接
5.2.4  阿米巴運(yùn)行的監(jiān)督審計(jì)制度
5.2.5  阿米巴考核規(guī)則: 效益法、工分法、考勤法
5.2.6  阿米巴經(jīng)營(yíng)員、經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)的考核與晉升
5.2.7  阿米巴經(jīng)營(yíng)的信息化管理
實(shí)踐問(wèn)題互動(dòng)2  組織建立與運(yùn)行的難點(diǎn)及其解決
第三部分  阿米巴管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的建立與實(shí)施
1、管理會(huì)計(jì)
1.1 管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)
1.2 阿米巴經(jīng)營(yíng)用管理會(huì)計(jì)方法
1.3 阿米巴損益表的構(gòu)造
2、阿米巴收入——如何實(shí)現(xiàn)阿米巴收入，怎樣統(tǒng)計(jì)？
2.1產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)板塊阿米巴的收入
2.1.1 兩種運(yùn)營(yíng)機(jī)制下的收入
2.1.2 阿米巴內(nèi)部交易的建立和內(nèi)部交易的收入
2.1.3 內(nèi)部交易定價(jià)原則及兩類(lèi)定價(jià)方式
2.1.4 如何制定各層級(jí)內(nèi)部結(jié)算價(jià)格、制作價(jià)格表？
2.1.5 如何制定各層級(jí)內(nèi)部交易規(guī)則
2.2 支持性阿米巴的收入
2.2.1  如何制定阿米巴之間服務(wù)結(jié)算價(jià)格、制作價(jià)格表
2.2.2  如何制定阿米巴之間服務(wù)交易規(guī)則
2.3 通過(guò)內(nèi)部交易實(shí)現(xiàn)內(nèi)部市場(chǎng)化
【操作演練及輔導(dǎo)2】 學(xué)員企業(yè)  產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)板塊阿米巴內(nèi)部結(jié)算價(jià)格  制定
3、阿米巴費(fèi)用——成本費(fèi)用的確定、削減、分?jǐn)?br /> 3.1 阿米巴成本費(fèi)用科目的確定
3.2 阿米巴成本費(fèi)用確定的原則
3.3阿米巴成本費(fèi)用分析
3.3.1  固定成本與變動(dòng)成本
3.3.2  可控成本與不可控成本
3.4削減成本費(fèi)用的措施方法
3.4.1 削減成本費(fèi)用的四個(gè)簡(jiǎn)單實(shí)效做法
3.4.2 削減成本費(fèi)用方法步驟
3.4.2.1 阿米巴利潤(rùn)指標(biāo)的確定
3.4.2.2 用“倒推”的方法進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，確定各阿米巴目標(biāo)成本；
3.4.2.3 確定目標(biāo)成本的原則
3.4.2.4 層層分解落實(shí)指標(biāo)，實(shí)行責(zé)任成本控制
3.4.2.5 制定產(chǎn)品目標(biāo)成本測(cè)算表
3.4.2.6各級(jí)阿米巴（或個(gè)人）按要求降低成本，確保指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
3.4.2.7 成本費(fèi)用削減考核制度的建立與執(zhí)行
【操作演練及輔導(dǎo)3】 學(xué)員企業(yè)  確定目標(biāo)成本  演練，  產(chǎn)品目標(biāo)成本測(cè)算表  制作
3.5公共部門(mén)的費(fèi)用分?jǐn)?br /> 3.5.1費(fèi)用分?jǐn)偟膬蓚€(gè)原則
3.5.2 《公共部門(mén)費(fèi)用分?jǐn)偡椒ㄅc標(biāo)準(zhǔn)》的制定
3.5.3 如何實(shí)施費(fèi)用分?jǐn)偅?br /> 4.1 為什么要統(tǒng)計(jì)勞動(dòng)總時(shí)間
4.2 勞動(dòng)總時(shí)間的統(tǒng)計(jì)方法
4.3勞動(dòng)總時(shí)間的分配規(guī)定
5、阿米巴損益表的制作
6、阿米巴損益表的應(yīng)用
6.1 阿米巴損益表的初級(jí)使用
6.2 阿米巴損益表的高級(jí)使用
6.3 阿米巴損益表把脈企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況
6.4如何用阿米巴損益表解決企業(yè)實(shí)際問(wèn)題
【操作演練及輔導(dǎo)4】  演練  某酒店客房阿米巴當(dāng)日損益核算 
【操作演練及輔導(dǎo)5】  構(gòu)建  學(xué)員企業(yè)的阿米巴損益表 
7、阿米巴管理會(huì)計(jì)七項(xiàng)原則
7.1 七項(xiàng)原則是阿米巴運(yùn)營(yíng)的基本原則
7.2 阿米巴經(jīng)營(yíng)的基本思維方式
7.3 經(jīng)營(yíng)與會(huì)計(jì)的關(guān)系
7.4 七項(xiàng)原則解讀
7.5 怎樣營(yíng)造七項(xiàng)原則實(shí)施的土壤
【課后思考1】我的企業(yè)以前如何應(yīng)用七項(xiàng)原則，將來(lái)準(zhǔn)備怎樣應(yīng)用？
第四部分  組織戰(zhàn)略目標(biāo)落地的路徑與方法
1、怎樣用PBC系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)？
2、阿米巴年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定與經(jīng)營(yíng)協(xié)議的簽訂
2.1  阿米巴年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定的流程方法
2.2  簽訂經(jīng)營(yíng)協(xié)議，鎖定薪酬
2.3  阿米巴制訂年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃注意事項(xiàng)
3、阿米巴月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定
3.1 月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定的時(shí)間點(diǎn)及方法
3.2  月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂的八項(xiàng)注意
3.3 【案例】 月度計(jì)劃制定的過(guò)程
【操作演練及輔導(dǎo)6】  學(xué)員企業(yè)  使用PBC系統(tǒng)制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃  演練
4、阿米巴怎樣實(shí)現(xiàn)月度計(jì)劃？
4.1 阿米巴內(nèi)部工作計(jì)劃的制訂與實(shí)施
4.2 通過(guò)核算把握現(xiàn)狀
4.3 阿米巴之間溝通的原則與方法
5、組織的信息神經(jīng)系統(tǒng)構(gòu)建
6、每日、每月核算與溝通
7、怎樣召開(kāi)阿米巴會(huì)議才能強(qiáng)力推進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)？
【操作演練及輔導(dǎo)7】  寶供阿米巴目標(biāo)經(jīng)營(yíng)會(huì)議演練
第五部分  阿米巴考核激勵(lì)——阿米巴經(jīng)營(yíng)結(jié)果評(píng)估與價(jià)值分配
1、數(shù)字化展現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)結(jié)果
2、經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)與員工的價(jià)值評(píng)估
2.1 阿米巴經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)價(jià)值評(píng)估表
2.2 經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)價(jià)值評(píng)估的因素及關(guān)鍵評(píng)估點(diǎn)
2.3阿米巴員工價(jià)值評(píng)估表
2.4阿米巴員工價(jià)值評(píng)估因素及評(píng)估模型展開(kāi)
3、“溫度計(jì)”式價(jià)值分配
4、阿米巴整體價(jià)值分配
5、阿米巴個(gè)人價(jià)值分配
6、支持性部門(mén)工作結(jié)果評(píng)估與價(jià)值分配
7、京瓷的結(jié)果評(píng)估與價(jià)值分配
8、阿米巴考核激勵(lì)應(yīng)遵循的原則
【操作演練及輔導(dǎo)8】  某阿米巴從年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確立到月全員價(jià)值分配
第六部分  經(jīng)營(yíng)哲學(xué)及其作用
1、經(jīng)營(yíng)為什么需要哲學(xué)？
2、稻盛哲學(xué)的核心觀念和主要內(nèi)容
3、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是阿米巴經(jīng)營(yíng)的靈魂和基礎(chǔ)
3.1 從“稻盛哲學(xué)”到“京瓷哲學(xué)”
3.2 用經(jīng)營(yíng)哲學(xué)改變員工的思維方式
3.3 適用的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是阿米巴經(jīng)營(yíng)的不竭動(dòng)力
3.4 經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的基本原則——回歸原點(diǎn)
4、稻盛哲學(xué)的源頭活水
5、構(gòu)建自己企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
第七部分  阿米巴經(jīng)營(yíng)導(dǎo)入與推行案例
【案例一】 稻盛和夫如何拯救破產(chǎn)日航
1、從經(jīng)營(yíng)高層意識(shí)轉(zhuǎn)變開(kāi)始
2、稻盛和夫與日航員工
3、稻盛在日航的管理
4、日航的阿米巴經(jīng)營(yíng)
5、“漢方醫(yī)”稻盛和夫
【課后思考2】  稻盛和夫拯救日航對(duì)我的啟示？
【案例二】  本土企業(yè)導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)案例
1、導(dǎo)入前準(zhǔn)備
2、導(dǎo)入實(shí)施
3、試運(yùn)行與調(diào)整
4、正式運(yùn)行，動(dòng)態(tài)管理
【案例三】  阿米巴經(jīng)營(yíng)的誤區(qū)
1、照搬“京瓷”，迷失自己
2、重視管理會(huì)計(jì)而忽視哲學(xué)的推進(jìn)
3、先試點(diǎn)，再全面推開(kāi)
4、自下而上
5、重視數(shù)據(jù)，忽視現(xiàn)場(chǎng)