課程描述INTRODUCTION
人力資源管理的技巧
· 高層管理者· 中層領(lǐng)導(dǎo)· 人事經(jīng)理· 其他人員
培訓(xùn)講師：羅鋼
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
人力資源管理的技巧
第一章、社會轉(zhuǎn)型期的人力資源管理
引子案例: “老革命”的“新問題”
案例解讀: 在90后已經(jīng)進入職場的背景下，直線經(jīng)理必須面臨一次轉(zhuǎn)型。
1．人力資源管理的五大任務(wù)
協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略
塑造企業(yè)文化
配合組織變革
供應(yīng)開發(fā)人才
促進組織績效
2．人力資源管理的六大模塊
3. 人力資源管理的四個核心問題
4. 人力資源管理的分工與合作
直線經(jīng)理—**責(zé)任
HR部門—專業(yè)咨詢責(zé)任
5. 選育用留中直線經(jīng)理的職責(zé)
案例: 選育用留的球都踢入了HR的門？
案例解讀：傳統(tǒng)的直線經(jīng)理認(rèn)為自己的責(zé)任就是管事，人的事一概歸HR部門，這種觀念需要徹底革新。
第二章、選人--直線經(jīng)理人面試選拔技巧
引子案例：某知名企業(yè)董事長選人心路歷程。
案例解讀：選育用留選當(dāng)頭，人錯了事就對不了。將正確的方法用在錯誤的人身上，是浪費，更是痛苦。
1．選人的依據(jù)是什么？
勝任力
勝任力模型解讀
20個典型的勝任特征
蓋洛普的才干理論介紹
案例: 華為某干部崗位勝任力模型。
實操演練：為大客戶經(jīng)理建立勝任力模型
2．選人*什么？
導(dǎo)入案例：百戰(zhàn)百勝抗倭名將戚繼光選人的“四要四不要”
案例解讀：選人選什么？
選人誤區(qū)
選人選知識
選人看口才
正確的選拔順序
*素質(zhì)
次看能力
后看知識
3. 選人的標(biāo)準(zhǔn)如何制定—面試設(shè)計“三步曲”
根據(jù)勝任特征設(shè)計面試維度
根據(jù)勝任特征設(shè)計面試計劃
根據(jù)面試維度和計劃設(shè)計面試記錄表
實操演練：根據(jù)提供工具模板對業(yè)務(wù)員崗位進行以下設(shè)計
面試維度、面試計劃、面試記錄表
4. 選人方法如何匹配
知識如何測試和面試--測試題目編撰
技能如何面試---測試題目和測試方法設(shè)計
素質(zhì)如何面試—面試方式設(shè)計
實操演練：根據(jù)提供工具模板為質(zhì)量管理主管設(shè)計面試方法。
5．如何面試—行為表現(xiàn)對話面試
案例分享：華為的行為表現(xiàn)面試
案例解析：用應(yīng)聘者的昨天賭明天該“如何賭”？
行為表現(xiàn)對話的實質(zhì)解讀
行為表現(xiàn)對話的結(jié)構(gòu)解讀---STAR模式
如何區(qū)分對話中的真實與謊言
“真實” 特征及解讀
“謊言” 特征及解讀
實操演練：我當(dāng)面試官，進行模擬面試，觀察“真實”與“謊言”
6. 如何面試—情景面試
無領(lǐng)導(dǎo)小組討論原理及操作要點
公文框演練原理及操作要點
案例分析原理及操作要點
角色扮演原理及操作要點
命題作文
命題演講
如何根據(jù)情景面試表現(xiàn)做出判斷
實操演練：為面試人力資源崗位設(shè)計一個情景面試方案
7. 面試過程管理
案例分析：為李經(jīng)理的面試把脈
李經(jīng)理的面試過程管理有哪些問題？如何改進？
第三章、育人---員工職業(yè)化訓(xùn)練及工作教導(dǎo)
引子案例：韋爾奇解讀GE在其任上成為世界**的真正原因。
案例解讀：企業(yè)的成長首先基于人才和團隊的成長，育人是管理者的使命！
1.部屬培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD
2．部下培育---OFFJT（脫崗培訓(xùn)—知識訓(xùn)練）
合格員工的標(biāo)準(zhǔn)
*企業(yè)的員工培訓(xùn)分工
成人學(xué)習(xí)的原理和有效方法
如同識別部下的培育需求
勝任力模型
學(xué)習(xí)地圖
繼任計劃
案例分享：GE的訓(xùn)練體系
實操演練：從勝任力模型導(dǎo)出培訓(xùn)需求的工具和應(yīng)用演練
3.部下培育--在職訓(xùn)練OJT
OJT訓(xùn)練規(guī)劃五步法
確定OJT訓(xùn)練宗旨
進行技能需求規(guī)劃
盤點部下能力
制定訓(xùn)練預(yù)定表
制定訓(xùn)練計劃
工作教導(dǎo)四步法
訓(xùn)練準(zhǔn)備
示范
實操
上線
對新員工的教導(dǎo)技巧
對資深員工的教導(dǎo)技巧
對高齡員工的教導(dǎo)技巧
工作教導(dǎo)成效評價
成功的工作教導(dǎo)的技巧
4.教練技術(shù)及應(yīng)用
5.其他部下培育的方法
案例分享：CU公司的成功的職業(yè)化訓(xùn)練
實操演練：OJT訓(xùn)練工具和應(yīng)用實操演練
實操演練：如何將復(fù)雜事務(wù)簡單化、簡單事務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化后再教化
第四章、用人---用人所長及績效管理
引子案例：劉備與諸葛亮對馬謖的任用誰更高明？
案例解讀：管理者用人的高明市大的高明
1．用人的真諦
考慮個人
考慮團隊
2．用人所長
判斷特長的兩個切入點
揚長如何避短—四個方法
3. 五種性格特質(zhì)的人如何使用
性格特質(zhì)測試
性格與工作匹配
4．用人的尺度---防止過度拔高使用
用人的悖論—*原則介紹
防止拔高使用的方法
5. 使優(yōu)秀員工突破職業(yè)天花板的第二通道
6. 打破職業(yè)倦怠心態(tài)的三個方法
7．績效管理
績效管理與績效考核的區(qū)別
創(chuàng)造佳績效的四步曲
制訂目標(biāo)和計劃
有效指導(dǎo)
檢查反饋
評估改進
如何制定部門的績效目標(biāo)？
承接公司目標(biāo)
聯(lián)結(jié)關(guān)聯(lián)目標(biāo)
補充本部目標(biāo)
制定目標(biāo)的SMART原則
何制定下屬的績效目標(biāo)？
如何制定績效承諾書
如何進行績效實施過程的績效輔導(dǎo)
績效考核應(yīng)注意的事項
績效輔導(dǎo)的步驟與方法
精品案例:從BSC、戰(zhàn)略地圖分解、KPI到績效實現(xiàn)的全過程解讀
第五章、留人---直線經(jīng)理人如何激勵部下
導(dǎo)入案例：關(guān)于激勵的調(diào)查
案例解讀：管理者認(rèn)為有效的激勵方式之所以無效，緣于對激勵認(rèn)知錯誤。
1．對激勵的正確認(rèn)識
洛克菲勒和玫琳凱的格言給我們的啟示
哈佛大學(xué)的研究----不激勵是用人浪費
激勵的*目的----變不想發(fā)揮為超水平發(fā)揮
2． 激勵的誤區(qū)
案例： 加薪之后員工依然走人。
案例解讀：激勵誤區(qū)
激勵就是平均、人人一樣
激勵就是提供好的物質(zhì)待遇
激勵就是說好話
激勵就是公司給政策
3．激勵的常見原理及應(yīng)用
動機行為理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用
需求理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用
雙因素理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用
期望理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用
公平理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用
強化理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用
當(dāng)代激勵理論的整合
激勵理論在工作中的應(yīng)用
精品視頻：動員
視頻分享：只有能激發(fā)部下動機，才是準(zhǔn)確的激勵
4.如何正確運用制度化的激勵與非制度化激勵；
5．如何善用物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵；
物質(zhì)化激勵效應(yīng)遞減且不持久
非物質(zhì)化激勵效應(yīng)持久
保持員工的期望
保持適度的壓力
競爭促進進步
認(rèn)可與贊美
情感激勵
行為激勵
授權(quán)激勵
危機激勵
文化激勵
6.待遇留人、制度留人、機遇（事業(yè)）留人、感情留人、文化留人
案例：華為的留人策略
劉備用感情留人
總結(jié)、交流、答疑
提供1小時實戰(zhàn)咨詢時間
人力資源管理的技巧
轉(zhuǎn)載：http://www.nywlwx.com/gkk_detail/257933.html
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