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中國企業(yè)培訓(xùn)講師
以道馭術(shù),重新定義--HRBP修煉與賦能之道
 
講師:李彩玉 瀏覽次數(shù):2546

課程描述INTRODUCTION

HRBP修煉與賦能之道

· 人事總監(jiān)· 人事經(jīng)理

培訓(xùn)講師:李彩玉    課程價(jià)格:¥元/人    培訓(xùn)天數(shù):3天   

日程安排SCHEDULE



課程大綱Syllabus

HRBP修煉與賦能之道

課程背景:
   2019年,宣告了舊有的人力資源管理模式的死亡,我們已經(jīng)很難建立那種自上而下全面掌控傳統(tǒng)人力資源管理模式即一切盡在意料中的秩序感、安全感,取而代之的是不確定性、偶然性和風(fēng)險(xiǎn)性。一切都告訴我們:時(shí)代正在巨變,新的世界正在構(gòu)建,無論企業(yè)內(nèi)、外部的人力資源管理者是否承認(rèn),2020年人力資源管理者們將面臨巨大的挑戰(zhàn)……
   隨著市場競爭的激烈加劇和公司經(jīng)營的日趨復(fù)雜,企業(yè)對人力資源的定位和價(jià)值提出了越來越高的期望和要求,作為商業(yè)性組織,企業(yè)的人力資源管理必須對經(jīng)營負(fù)責(zé)、對市場負(fù)責(zé),不然就是自娛自樂,讓客戶滿意才是硬道理。HRBP作為三支柱之一,不僅是支撐企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的核心,更是人力資源管理理念的變革。HRBP能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和有效賦能是企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵!
   企業(yè)管理者越來越深刻認(rèn)識到只有成為人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HRBP),才能把組織中的人的效能傳遞,而如何才能從人力資源業(yè)務(wù)伙伴目標(biāo)、能力與成果的創(chuàng)新性思維中受益?人力資源業(yè)務(wù)伙伴應(yīng)當(dāng)注重戰(zhàn)略層面還是執(zhí)行層面?如何界定其價(jià)值?人力資源業(yè)務(wù)伙伴的自我修煉與賦能體系如何構(gòu)建?在新環(huán)境下成為了管理者所面臨的一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)。

課程收益:
◆ 解決HRBP一個(gè)定位法則,明晰專業(yè)定位;
◆ 解決HRBP兩個(gè)學(xué)習(xí)之道,完成學(xué)習(xí)修煉;
◆ 解決HRBP三個(gè)板斧激活,完成溝通修煉;
◆ 解決HRBP四個(gè)角色修煉,輔導(dǎo)業(yè)務(wù)賦能;
◆ 解決HRBP五個(gè)工具應(yīng)用,完成資源升級;
◆ 解決HRBP六個(gè)管理技能,完成輔導(dǎo)賦能;
◆ 解決HRBP團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)能力,實(shí)現(xiàn)問題解決;
◆ 重塑HRBP三支柱的定位,提升影響力度。

課程對象:HRBP、COE、SSC

課程大綱
認(rèn)知篇:HR三支柱前世今生

導(dǎo)論:HRBP的前世今生
1、HRBP在三支柱模型中的角色定位
2、托馬斯.斯圖爾特、哈蒙茲、拉姆查蘭三位管理大咖談人力資源轉(zhuǎn)型

第一講:定位——HR三支柱發(fā)展中的HRBP
一、從HR六大模塊到三支柱模型
1、傳統(tǒng)人力資源管理的困境
2、過去人資源的重心PK當(dāng)下人力資源重心
3、人力資源價(jià)值定位演進(jìn)
4、人力資源向HR三支柱的六個(gè)轉(zhuǎn)變
二、HR三支柱重新定義人力資源
應(yīng)用工具:人力資源管理三支柱模式、戴維?尤里奇的四角色模型

第二講:體系——三支柱的HR組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法
一、傳統(tǒng)人力資源與三支柱的演變
1、傳統(tǒng)六大模塊運(yùn)營理念
2、舊模式PK新模式
3、三角支持與六大模塊關(guān)系
4、人力資源三支柱如何運(yùn)作
二、HR三支柱案例
1、騰訊  2、阿里
舉例:人力資源三支柱模式—公司管理團(tuán)隊(duì)希望提升人員創(chuàng)新能力為例

角色篇:HRBP如何進(jìn)入角色
第三講:知已——HRBP自我角色定位

一、HRBP為誰負(fù)責(zé):HR與HRBP的區(qū)別
1、第一問:成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
2、第二問:體現(xiàn)專業(yè)——HRBP應(yīng)如何去開展工作
3、第三問:彰顯價(jià)值——HRBP究竟為什么而工作
二、HRBP的角色定位
1、集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略及文化大使
2、業(yè)務(wù)部門人才管理的政委、軍師
3、集團(tuán)和業(yè)務(wù)部門溝通的橋梁
案例講解:三國演義諸葛亮

第四講:勝任——HRBP的勝任標(biāo)準(zhǔn)
一、HRBP如何驅(qū)動業(yè)務(wù)流程實(shí)踐技巧
1、參與業(yè)務(wù)部門的工作
2、給業(yè)務(wù)部門合適方案
3、反饋人力資源的政策
4、制訂業(yè)務(wù)部門HR計(jì)劃
5、運(yùn)作業(yè)務(wù)部門HR工作
6、參與HR人才梯隊(duì)建設(shè)
7、建立人力資源管理體系
二、成長-HRBP的四個(gè)成長階段
1、入職第一年:流程型
2、入職第二年:項(xiàng)目型
3、入職第三年:方案型
4、入職三年以上:戰(zhàn)略型
三、勝任-HRBP六維勝任力
1、聚焦客戶
2、人際溝通
3、結(jié)果導(dǎo)向
4、業(yè)務(wù)敏銳
5、專業(yè)能力
6、有效創(chuàng)新
案例:阿里的政委體系

第五講:變革——HRBP與人力資源管理轉(zhuǎn)型升級
導(dǎo)入:世界五百強(qiáng)企業(yè)的HR三支柱(騰訊、阿里、華為)
一、人力資源管理變革與突破
1、傳統(tǒng)的人力資源六大平衡
2、傳統(tǒng)的人力資源六定原理
3、傳統(tǒng)型企業(yè)人力資源管理的方式:目標(biāo)——制度——績效——獎懲
4、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源管理的方式:使命——需求——標(biāo)桿——榮耀
二、人力資源三支柱模式與HRBP轉(zhuǎn)型

認(rèn)知篇:HR三支柱前世今生
第六講:合作——HRBP如何成為業(yè)務(wù)部門的伙伴

一、情感鏈接、互動溝通,提升人才價(jià)值體驗(yàn)
1、營造環(huán)境,優(yōu)化組織性能
2、正視沖突,規(guī)范組織運(yùn)行
3、學(xué)會傾聽,解決業(yè)務(wù)盲點(diǎn)
案例:領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目很難做
案例:爸爸,看我的畫
4、情感融通,融洽人際關(guān)系

第七講:激勵——從周期激勵變?yōu)槿嬲J(rèn)可激勵
一、夢想建立:從周期激勵變?yōu)槿嬲J(rèn)可激勵
1、賦予責(zé)任激勵員工成長
2、激發(fā)員工內(nèi)在的價(jià)值創(chuàng)造潛能
案例分享:阿里的雙11
二、思維蛻變:自然科學(xué)PK精神科學(xué)
1、計(jì)劃創(chuàng)新,確保達(dá)成目標(biāo)
2、總結(jié)復(fù)盤,推動持續(xù)改善
3、協(xié)作共贏:被動轉(zhuǎn)向主動
4、競賽管理,進(jìn)入巔峰狀態(tài)
案例 :如何讓貓吃辣椒

第八講:盤點(diǎn)——HRBP之組織與人才盤點(diǎn)
思考:為什么要進(jìn)行人才盤點(diǎn)
一、HRBP人才盤點(diǎn)中需解決的困惑
二、HRBP如何做好人才盤點(diǎn)工作
1、以終為始明確目的
2、召開人才盤點(diǎn)會議
3、設(shè)定盤點(diǎn)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)
4、調(diào)查取證驗(yàn)證結(jié)果
5、擬定盤點(diǎn)行動計(jì)劃
6、跟蹤盤點(diǎn)實(shí)施效果
工具:人才盤點(diǎn)表格:《人才價(jià)值觀表》、《人才工作行為意愿表》、《人才潛能開發(fā)表》、《人才能力考核表》、《人才盤點(diǎn)匯總表》
案例 :阿里人才盤點(diǎn)策略:區(qū)分四類員工:明星,野狗,黃牛,白兔

第九講:榜樣——以身作則支持業(yè)務(wù)發(fā)展
一、忠誠
案例:趙云為救劉備妻兒只身敵營
案例:忠義代表關(guān)羽
二、人本
案例:劉備三顧茅廬請孔明、乾隆與和申
三、協(xié)作
案例:再品西游記
四、誠信
1、立國之基
2、事業(yè)之道
3、生存之本
五、匠心
案例:匠人匠心-稻田里的守望者 、我在故宮修文物的日子
六、創(chuàng)新
案例:如何增加銷售額

第十講:效率——HRBP如何為組織甄選人才(上)
一、結(jié)構(gòu)化面試
1、結(jié)構(gòu)化面試的三種形式
2、結(jié)構(gòu)面試的四種題型
3、結(jié)構(gòu)化面試的設(shè)計(jì)思路
4、結(jié)構(gòu)化面試的二大考察方向
案例:某上市企業(yè)結(jié)構(gòu)化試題分享
二、STAR面試
1、什么是行為STAR
2、三種假的STAR識別
3、如何高效追問
4、如何設(shè)計(jì)隱蔽性問題
三、無領(lǐng)導(dǎo)小組
1、準(zhǔn)備階段的六項(xiàng)任務(wù)
2、實(shí)施階段的重點(diǎn)項(xiàng)目
3、評價(jià)階段的重點(diǎn)內(nèi)容

第十一講:效率——HRBP如何為組織甄選人才(下)
一、人才招聘中的五個(gè)階段
視頻分享:北大才女同臺競聘律師助理
二、人才招聘中六個(gè)提問模式
案例:某公司招聘人力資源主管理如何巧妙的設(shè)計(jì)問題
三、提問的7種形式
1、開放式識破謊言
2、封閉式拉近距離 
3、舉例式挖掘動機(jī)
4、重復(fù)式確??陀^
5、確認(rèn)式體現(xiàn)并重
6、假設(shè)式客觀使用
7、清單式識別能力
四、人才甄選中的五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)
1、工作內(nèi)容VS個(gè)人興趣
2、崗位職責(zé)VS個(gè)人發(fā)展
3、薪酬福利VS個(gè)人期望
4、組織目標(biāo)VS個(gè)人目標(biāo)
5、企業(yè)文化VS個(gè)性特征

第十二講:培養(yǎng)——HRBP如何培養(yǎng)人才
案例:IBM公司人才三級標(biāo)準(zhǔn)劃分
案例:三國演義中吳國、魏國、蜀國哪個(gè)國家人才培養(yǎng)做得最好?
一、人才培養(yǎng)的兩大模型
1、ASK模型
2、在崗技能輔導(dǎo)的五步法
二、HRBP正確用人的四個(gè)三定律
三、HRBP帶隊(duì)育人技巧
分享:九段HRBP帶隊(duì)分析
四、留下人才的四種機(jī)制
1、師帶徒機(jī)制
2、標(biāo)桿導(dǎo)向制
3、競賽擇優(yōu)制
4、接班人機(jī)制
案例:阿里的接班人計(jì)劃
五、HRBP激勵人才的八大策略
六、HRBP激勵員工六大技巧

第十三講:目標(biāo)——基于戰(zhàn)略目標(biāo)的KPI設(shè)計(jì)與落地(上)
導(dǎo)入:HRBP在績效管理推行中的困惑
一、績效管理的三大困惑
1、員工的四大困惑
2、管理層的四大困惑
3、HR的四大困惑
二、績效組織中人員角色認(rèn)知
1、管理的主體-用人部門
2、執(zhí)行的主體-被考核者
3、組織驅(qū)動主體-人力資源及HRBP
三、KPI的設(shè)計(jì)與落地
導(dǎo)入:什么是目標(biāo)
案例:人生終級目標(biāo)如何制定及實(shí)現(xiàn)
1、指標(biāo)與目標(biāo)的區(qū)別
案例:華為設(shè)立目標(biāo)的方法
2、KPI指標(biāo)的三大類型
1)效益類指標(biāo)
2)運(yùn)營類指標(biāo)
3)組織類指標(biāo)
3、KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)的三種方法
案例:某公司招聘專員KPI指標(biāo)分析
4、KPI體系設(shè)計(jì)的五個(gè)步驟
5、KPI計(jì)分的三種方法
1)比值法
2)加減分法
3)區(qū)間法
案例 :某上市公司招聘崗位KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)

進(jìn)階篇:HRBP如何自我升華
第十四講:賦能-OKR目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果管理法設(shè)計(jì)與落地(上)

思考:OKR是績效考核嗎?可以與獎金掛鉤嗎?
案例:《葛洛夫給經(jīng)理人的第一課》:解釋了為何成功創(chuàng)造了OKR
舉例:某人力資源領(lǐng)域講師的OKR
一、KPI與OKR的區(qū)別
1、實(shí)質(zhì)是管理方法
2、自我管理
3、目標(biāo)+關(guān)鍵結(jié)果
4、聚焦優(yōu)先及關(guān)鍵
5、動態(tài)調(diào)整,不斷迭代
6、上下結(jié)合,360度對齊
案例:劉備如何引導(dǎo)關(guān)張制定OKR
二、制定目標(biāo)
1、OKR目標(biāo)設(shè)定的六個(gè)原則
2、部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的制定

第十五講:賦能-OKR目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果管理法設(shè)計(jì)與落地(下)
一、目標(biāo)有野心
1、目標(biāo)必須超越自己
案例:如何撰寫目標(biāo)
2、目標(biāo)突破限制
案例:某公司營銷經(jīng)理OKR目標(biāo)解析
二、關(guān)鍵結(jié)果的四種類型
1、比率型KR
2、里程碑型KR
3、數(shù)量型KR
4、主觀型KR
案例分享
三、OKRT結(jié)構(gòu)
工具:OKT結(jié)構(gòu)
四、OKR檢查
工具:OKR檢查清單
五、OKR共識會
1、第日站會
2、周會
3、月會
4、復(fù)盤會
六、工具運(yùn)用
工具1:公司年度戰(zhàn)略O(shè)KR
工具2:團(tuán)隊(duì)年度OKR
工具3:OKR檢查清單
工具4:個(gè)人OKR
工具5:OKR周報(bào)
工具6:OKR月報(bào)
工具7:OKR評分
工具8:OKR復(fù)盤表

第十六講:輔導(dǎo)-績效輔導(dǎo)與承諾(上)
案例:評級結(jié)果出來后,有人歡喜,有人憂
一、績效考核面談的目的
1、就事論事
2、著重未來
3、獎優(yōu)改劣
4、雙方共識
5、共同布局
6、協(xié)議未來
二、績效考核面談七項(xiàng)原則
1、建立并維護(hù)彼此的信任
2、清楚地說明面談的目的
3、真誠的鼓勵員工多說話
4、傾聽并避免對立與沖突
5、集中于未來而并非過去
6、注意需優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重
7、以積極的方式結(jié)束面談
思考:這樣的7類該如何談
三、績效面談的工大工具
1、漢堡法則   2、BEST法則
案例:運(yùn)用BEST面談
四、績效面談的四個(gè)階段:計(jì)劃-指導(dǎo)-考評-反饋

第十七講:輔導(dǎo)-績效輔導(dǎo)與承諾(上)
一、PBC承諾書簽定與跟蹤
1、什么是PBC?
2、PBC績效管理指標(biāo)體系及主要內(nèi)容
3、PBC績效管理全流程
4、PBC的撰寫方法說明
案例分享:IBM公司PBC績效管理模式
二、績效推進(jìn)中的五個(gè)工程
1、目標(biāo)第一
2、計(jì)劃第二
3、監(jiān)督第三
4、指導(dǎo)第四
5、評估第五
三、績效輔導(dǎo)的推進(jìn)的四個(gè)階段
1、文化適應(yīng)階段
2、習(xí)慣固化階段
3、逐步改善階段
4、自動運(yùn)行階段

第十八講:后盾-全心全意關(guān)注員工健康成長
一、HRBP如何搭建完善的培訓(xùn)管理體系
1、培訓(xùn)需求分析
2、培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)
3、培訓(xùn)項(xiàng)目跟進(jìn)
4、培訓(xùn)項(xiàng)目的評估
二、勞動關(guān)系與心理健康管理促進(jìn)員工健康成長
1、豐富多樣,團(tuán)隊(duì)和諧 
2、關(guān)注員工的業(yè)余生活
3、合情合理 完善制度
4、有理有據(jù) 合法合規(guī)
5、勞動爭議處理的原則
6、勞動爭議處理的程序
7、協(xié)商的具體步驟
三、六感企業(yè)文化塑造
1、安全感
2、參與感
3、存在感
4、歸屬感
5、成就感
6、榮耀感

HRBP修煉與賦能之道


轉(zhuǎn)載:http://www.nywlwx.com/gkk_detail/261769.html

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