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學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡應(yīng)用

【課程背景】
平衡計(jì)分卡（BSC，Balanced Score Card），源自哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長(zhǎng)David Norton于90年所從事的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”一種績(jī)效評(píng)價(jià)體系,當(dāng)時(shí)該計(jì)劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，以使組織的戰(zhàn)略能夠轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)；平衡計(jì)分卡主要是通過(guò)圖、卡、表來(lái)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。
平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具。使得領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。平衡計(jì)分卡打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)的方法。平衡記分卡方法的引入改變了企業(yè)以往只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核體系的缺陷，同時(shí)平衡記分卡方法下設(shè)立的考核指標(biāo)既包括了對(duì)過(guò)去業(yè)績(jī)的考核，也包括了對(duì)未來(lái)業(yè)績(jī)的考核。
本課程旨在系統(tǒng)、全面和針對(duì)性地詮釋和分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與平衡計(jì)分卡的有機(jī)結(jié)合，從而幫助企業(yè)各級(jí)管理人員深刻理解企業(yè)戰(zhàn)略、績(jī)效管理與平衡計(jì)分卡之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，提升戰(zhàn)略執(zhí)行、績(jī)效管理以及綜合管理能力。

【課程收益】
1、通過(guò)培訓(xùn)讓學(xué)員掌握平衡計(jì)分卡的基本理論。
2、通過(guò)培訓(xùn)讓學(xué)員了解和學(xué)習(xí)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略行動(dòng)如何通過(guò)平衡計(jì)分卡的開發(fā)、實(shí)施得以落地達(dá)成
3、通過(guò)培訓(xùn)提升學(xué)員戰(zhàn)略管理意識(shí)和能力
4、掌握使用平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程改善的技巧和方法
5、掌握通過(guò)平衡計(jì)分卡建立高績(jī)效考核體系的方法
6、學(xué)會(huì)如何繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖

【課程對(duì)象】
董事長(zhǎng)、總裁、總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、HRD(人力資源總監(jiān))、OD、TD、LD等高管人員、各部門總監(jiān)

【課程大綱】
一、平衡計(jì)分卡與企業(yè)戰(zhàn)略
1、什么是戰(zhàn)略
什么是平衡計(jì)分卡
平衡計(jì)分卡的前世今生
平衡計(jì)分卡能給企業(yè)帶來(lái)什么樣的收益
2、如何化戰(zhàn)略為行動(dòng)？
國(guó)外平衡計(jì)分卡應(yīng)用案例
國(guó)內(nèi)應(yīng)用案例
3、平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具
平衡計(jì)分卡定義
平衡記分卡的設(shè)計(jì)思想
平衡記分卡的四個(gè)緯度
各項(xiàng)指標(biāo)間的因果關(guān)系
平衡記分卡的運(yùn)作流程
討論
你所了解的平衡計(jì)分卡
視頻
BSC對(duì)世界的貢獻(xiàn)
案例
《領(lǐng)導(dǎo)力是舵手 戰(zhàn)略定航向 》老師實(shí)操BSC經(jīng)典案例第一部分

二、衡量企業(yè)戰(zhàn)略
1、財(cái)務(wù)層面
將財(cái)務(wù)目標(biāo)連接到業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略
風(fēng)險(xiǎn)管理
財(cái)務(wù)方面的戰(zhàn)略主題
風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)與指標(biāo)
2、客戶層面
細(xì)分市場(chǎng)
時(shí)間、質(zhì)量和價(jià)格
客戶滿意度的驅(qū)動(dòng)因素
3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面
內(nèi)部業(yè)務(wù)流程價(jià)值鏈
內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的實(shí)例
經(jīng)營(yíng)流程---時(shí)間、質(zhì)量和成本的衡量
4、學(xué)習(xí)與進(jìn)步成長(zhǎng)層面
員工能力
衡量員工的核心指標(biāo)群
學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的特定驅(qū)動(dòng)因素
員工的技術(shù)再造
信息系統(tǒng)能力
激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作
衡量指標(biāo)
工具
IBM的BLM戰(zhàn)略模型
案例
石水公司: 直接銷售給個(gè)別客戶
案例
先鋒石油公司：間接銷售給大眾市場(chǎng)
案例
《領(lǐng)導(dǎo)力是舵手 戰(zhàn)略定航向 》老師實(shí)操BSC經(jīng)典案例第二部分

三、使用平衡記分卡實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同
1、把BSC指標(biāo)與戰(zhàn)略連接
BSC連接企業(yè)戰(zhàn)略的意義
戰(zhàn)略指標(biāo)與診斷指標(biāo)：BSC有多少指標(biāo)
好指標(biāo)干壞事情：用診斷指標(biāo)平衡戰(zhàn)略指標(biāo)
2、結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略
業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略
總公司的主題和作用
戰(zhàn)略聯(lián)盟
職能部門共享總公司資源
政府機(jī)構(gòu)與非營(yíng)利組織
3、上下、水平一致、戰(zhàn)略與組織協(xié)同
溝通與教育計(jì)劃
與董事會(huì)和外部股東溝通
將BSC于團(tuán)隊(duì)、個(gè)人目標(biāo)掛鉤
與獎(jiǎng)金掛鉤
上下、水平協(xié)同
工具
PDCA
復(fù)盤
討論
如何使用BSC實(shí)現(xiàn)高效團(tuán)隊(duì)協(xié)作？
案例
東京三菱銀行經(jīng)典案例
案例
《領(lǐng)導(dǎo)力是舵手 戰(zhàn)略定航向 》老師實(shí)操BSC經(jīng)典案例第三部分

四、運(yùn)用BSC規(guī)范企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程
1、目標(biāo)值、資源分配、行動(dòng)方案與預(yù)算
制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值
確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案
2、反饋與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程
從命令與控制到戰(zhàn)略學(xué)習(xí)
走向戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程
共享的戰(zhàn)略架構(gòu)
戰(zhàn)略反饋
團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題
3、BSC與戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)流程
識(shí)別戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)流程
衡量戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)流程
改進(jìn)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)流程
4、常見的流程問(wèn)題
5、流程改進(jìn)的常用工具
6、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)流程優(yōu)化流程
制定戰(zhàn)略決策
確定業(yè)務(wù)流程再造計(jì)劃
對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行評(píng)價(jià)分析
設(shè)計(jì)流程再造方案
實(shí)施流程再造
持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程PDCA
工具
PEST
波特五力
討論
企業(yè)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)流程的問(wèn)題診斷
案例
圣瑪麗德盧斯診所醫(yī)療系統(tǒng)
案例
《領(lǐng)導(dǎo)力是舵手 戰(zhàn)略定航向 》老師實(shí)操BSC經(jīng)典案例第四部分

五、  戰(zhàn)略地圖--平衡記分卡的可視化工具                     
1、戰(zhàn)略地圖定義
2、用戰(zhàn)略地圖描繪企業(yè)的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)角度的目標(biāo)要素
財(cái)務(wù)角度的目標(biāo)要素
客戶角度的目標(biāo)要素
內(nèi)部流程的目標(biāo)和要素
學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)要素
3、開發(fā)戰(zhàn)略地圖要點(diǎn)
因果關(guān)系清晰
關(guān)注短期性和長(zhǎng)期性戰(zhàn)略主題，持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值
學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度體現(xiàn)無(wú)形資產(chǎn)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的意義
4、戰(zhàn)略圖開發(fā)的主要步驟
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略
全面客戶解決方案
鎖定戰(zhàn)略
5、戰(zhàn)略地圖繪制的5個(gè)原則
對(duì)長(zhǎng)短期財(cái)務(wù)矛盾（比如，開源VS節(jié)流）進(jìn)行戰(zhàn)略平衡；
差異化客戶價(jià)值主張讓目標(biāo)客戶滿意；
內(nèi)部業(yè)務(wù)流程要么直接創(chuàng)造客戶價(jià)值，要么直接創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值，但客戶價(jià)值最終也創(chuàng)造出財(cái)務(wù)價(jià)值；
不同價(jià)值創(chuàng)造周期的內(nèi)部流程保證股東價(jià)值可持續(xù)增長(zhǎng)；
無(wú)形資產(chǎn)（人力資本、信息資本、組織資本）與業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)一致才能創(chuàng)造財(cái)務(wù)和客戶價(jià)值。
6、戰(zhàn)略地圖繪制的6個(gè)步驟
確定股東價(jià)值差距；
調(diào)整客戶價(jià)值主張；
確定價(jià)值提升時(shí)間表；
確定價(jià)值創(chuàng)造流程
提升無(wú)形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度；
確定戰(zhàn)略行動(dòng)方案和預(yù)算
工具
SWOT分析
案例
索恩頓石油公司
案例
《領(lǐng)導(dǎo)力是舵手 戰(zhàn)略定航向 》老師實(shí)操BSC經(jīng)典案例第五部分

六、BSC與KPI結(jié)合打造企業(yè)新型績(jī)效管理體系
1、BSC與KPI的區(qū)別與聯(lián)系
2、建立企業(yè)能力素質(zhì)模型
什么是能力素質(zhì)模型
如何建立企業(yè)能力素質(zhì)模型
ATD能力模型
華為能力素質(zhì)模型
3、設(shè)定績(jī)效管理指標(biāo)
使用戰(zhàn)略地圖建立BSC與KPI的連接
業(yè)績(jī)指標(biāo)與能力素質(zhì)指標(biāo)相結(jié)合實(shí)現(xiàn)個(gè)人層面績(jī)效管理
專門制度固化績(jī)效管理體系
加強(qiáng)底層的驅(qū)動(dòng)力
工具
緊急重要矩陣
案例
音樂搬運(yùn)工

七、不同層級(jí)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)
1、企業(yè)平衡計(jì)分卡--計(jì)劃與計(jì)劃管理
計(jì)劃要素
計(jì)劃管理—PDCA管理循環(huán)
年度營(yíng)銷計(jì)劃
年度經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃的內(nèi)容
2、部門級(jí)平衡計(jì)分卡
目標(biāo)體系的制定
建立部門平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度
如何設(shè)定合適的目標(biāo)
目標(biāo)的SMART原則
目標(biāo)分解的核心
目標(biāo)舉例說(shuō)明
各部門權(quán)重各有側(cè)重
現(xiàn)場(chǎng)演練
各部門指標(biāo)設(shè)定
3、個(gè)人平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)
建立目標(biāo)關(guān)聯(lián)的目標(biāo)體系
員工的平衡計(jì)分卡
建立員工平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度
行動(dòng)計(jì)劃的作用
現(xiàn)場(chǎng)演練
關(guān)鍵崗位績(jī)效指標(biāo)
案例
盛世公司
案例
《領(lǐng)導(dǎo)力是舵手 戰(zhàn)略定航向 》老師實(shí)操BSC經(jīng)典案例第六部分

八、開發(fā)平衡記分卡管理體系
1、開發(fā)平衡計(jì)分卡指標(biāo)
衡量指標(biāo)使戰(zhàn)略目標(biāo)得以衡量
選擇衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)
衡量指標(biāo)/目標(biāo)值的形式 衡量指標(biāo)范例
兩種指標(biāo)
設(shè)置和確定目標(biāo)值
2、開發(fā)行動(dòng)方案
行動(dòng)方案對(duì)是目標(biāo)的有力支撐
平衡計(jì)分卡組成部分-行動(dòng)方案
行動(dòng)方案設(shè)計(jì)概要
行動(dòng)方案的篩選標(biāo)準(zhǔn)
開發(fā)平衡計(jì)分卡行動(dòng)方案的要點(diǎn)
實(shí)施戰(zhàn)略性行動(dòng)方案鏈接長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃與短期運(yùn)營(yíng)計(jì)劃
行動(dòng)方案定義舉例
3、部門分解
部門平衡計(jì)分卡開發(fā)是一個(gè)統(tǒng)一的過(guò)程
平衡計(jì)分卡分解流程確保組織實(shí)現(xiàn)從上至下的戰(zhàn)略組合
部門分解的益處
部門平衡計(jì)分卡的原則
公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系
部門負(fù)責(zé)人在平衡計(jì)分卡體系運(yùn)行中的職責(zé)
指標(biāo)分解工具
1.指標(biāo)分解矩陣；
2.價(jià)值樹分解；
3.魚骨圖分解；
4.思維導(dǎo)圖分解
案例
阿曼科公司
案例
《領(lǐng)導(dǎo)力是舵手 戰(zhàn)略定航向 》老師實(shí)操BSC經(jīng)典案例第七部分

九、實(shí)施平衡記分卡管理方案
1、推出平衡記分卡方案
戰(zhàn)略溝通會(huì)
績(jī)效溝通技巧
達(dá)成共識(shí)
2、動(dòng)力：動(dòng)員企業(yè)
全員動(dòng)員---促動(dòng)技術(shù)的使用
群策群力
*
3、平衡記分卡戰(zhàn)略管理系統(tǒng)
建立系統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系
建立戰(zhàn)略管理辦公室OSM
建立戰(zhàn)略行動(dòng)
演練
*
案例
皇冠城堡國(guó)際
案例
《領(lǐng)導(dǎo)力是舵手 戰(zhàn)略定航向 》老師實(shí)操BSC經(jīng)典案例第八部分

十、課程總結(jié)和行動(dòng)計(jì)劃
1、課程內(nèi)容復(fù)盤
2、課程工具復(fù)盤
3、制作個(gè)人（企業(yè)）平衡計(jì)分卡行動(dòng)計(jì)劃
成果
學(xué)員平衡計(jì)分卡行動(dòng)計(jì)劃
工具
*
指標(biāo)分解矩陣；
價(jià)值樹分解；
魚骨圖分解；
思維導(dǎo)圖分解
緊急重要矩陣
SWOT
波特五力
PEST
PDCA
復(fù)盤
SMART
群策群力
ATD能力模型
華為能力素質(zhì)模型

學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡應(yīng)用