優(yōu)秀到卓越:從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)型成功之道
講師:張現(xiàn)鋒 瀏覽次數(shù):2543
課程描述INTRODUCTION
· 總經(jīng)理· 研發(fā)經(jīng)理· 技術(shù)總監(jiān)· 項目經(jīng)理
培訓(xùn)講師:張現(xiàn)鋒
課程價格:¥元/人
培訓(xùn)天數(shù):2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)型培訓(xùn)
【課程對象】企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)各職能部門經(jīng)理、科室主管、項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO(項目管理辦公室)主任。
課程背景
根據(jù)講師多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強的工程師中提拔起來的,很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員有很多的困惑和煩惱:
1、角色不能轉(zhuǎn)換,過度關(guān)注技術(shù)細節(jié);
2、認真幫助下屬可是他們并不買賬;
3、凡事親力親為,忙得焦頭爛額,可是上司卻嫌效率太低;
4、希望下屬多提意見,可是他們卻什么都不說,不愿意承擔責任;
5、上司讓制定工作計劃,可卻無從下手;
6、不知道如何分派工作,如何領(lǐng)導(dǎo)團隊,更不知道如何確保你的團隊不出差錯……致使疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標;
從一名只對技術(shù)負責的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ鞒特撠煹捻椖拷?jīng)理和對某一專業(yè)領(lǐng)域負責的部門經(jīng)理,在這個轉(zhuǎn)變的過程中,技術(shù)人員要實現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等是本課程重點探討的內(nèi)容。
課程收益
1、分享講師800多場研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗,通過現(xiàn)場的互動幫助學(xué)員理清走向管理的困惑
2、總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過程中常見的問題
3、掌握實現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過程中要實現(xiàn)的幾個轉(zhuǎn)變
4、了解從技術(shù)走向管理的五個好習(xí)慣(成果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益)
5、掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧
6、掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能(目標與計劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領(lǐng)導(dǎo)與激勵)
7、了解成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個關(guān)鍵要素
8、分享講師100多個咨詢項目的研發(fā)管理的案例資料(模板、表格、樣例……),幫助學(xué)員制定Action Plan,使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實踐
課程大綱
一、游戲演練
游戲演練:撲克游戲——上中下三層互動(體驗:管理對人與對事,三層角色定位,目標下達,控制與跟蹤,愿景與目標共享,結(jié)果反饋等)
二、從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換
1、為什么要從技術(shù)走向管理(背景、原因)
2、管理人員的角色定位和素質(zhì)模型
3、有哪些技術(shù)管理職位
4、技術(shù)型管理者的角色與核心工作
5、技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)
6、研發(fā)人員的特點
7、研發(fā)人員與銷售人員、工人的不同
8、角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析
1)自己解決問題到推動他人解決問題
2)剛性和彈性的掌握
3)從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變;
4)從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變;
5)從好人到壞人的轉(zhuǎn)變;
9、角色轉(zhuǎn)換的成長之路(角色、態(tài)度、知識、技能)
10、演練與問題討論
三、從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣
1、習(xí)慣的價值與培養(yǎng)
2、習(xí)慣與原則
3、習(xí)慣之一:成果導(dǎo)向
1)過程和結(jié)果的關(guān)系
2)不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果
3)追求過程的快樂還是成果的快樂
4)成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求
5)研討:研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向?
4、習(xí)慣之二:綜觀全局
1)對研發(fā)各級管理者來說全局在哪里?
2)綜觀全局的要求(理解自己在研發(fā)價值鏈中的位置和貢獻)
3)建立研發(fā)技術(shù)團隊的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化
4)研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突
5)解決這個沖突的思路
6)案例研討:管理者在何種情況下可以破例?
7)案例研討:研發(fā)團隊提倡什么,反對什么?
8)案例研討:游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么?
9)研發(fā)型團隊創(chuàng)造性文化的建立(鼓勵創(chuàng)新,鼓勵犯錯誤,鼓勵創(chuàng)造性)
10)研發(fā)型團隊規(guī)范性文化的建立(規(guī)范性、紀律性、過程標準性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等)
5、習(xí)慣之三:要事第一
1)研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
2)研發(fā)管理人員的工作分類(四個象限)和時間管理
3)問題解答:誰都知道應(yīng)當按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好?
4)討論:對研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作?領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個象限?
5)案例:張經(jīng)理的工作如何聚焦重點
6、習(xí)慣之四:發(fā)揮優(yōu)勢
1)不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢
2)是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點
3)發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么
4)采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢
7、習(xí)慣之五:集思廣益
1)怎樣才能使研發(fā)團隊績效*化
2)研發(fā)團隊合作的5種方式
3)因為差異(四個層次)所以要集思廣益
4)差異會導(dǎo)致沖突嗎?差異與沖突的關(guān)系
5)研發(fā)沖突的原因
6)為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會有沖突
7)沖突的破壞性和建設(shè)性
8)沖突的狀況與組織績效
9)集思廣益經(jīng)常使用的方法論(腦力激蕩法、德爾菲)
8、習(xí)慣之六:建立信任
1)不信任和懷疑是*的管理成本之源
2)什么是情感賬戶EBA
3)如何建立信任
四、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之一:目標與計劃
1、目標對我們的影響
2、個人目標和團隊目標的關(guān)系
3、如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項目的目標
4、研發(fā)部門和項目的目標如何分解到個人
5、如何幫助下屬制定工作目標
6、目標的制定與下達(SMART化、愿景化、共享化、承諾化(PBC))
7、研發(fā)項目的目標為什么不容易SMART
8、為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項目目標還是做不到SMART
9、開發(fā)管理中為什么要用模板,模板使用的3個藝術(shù)、為什么模板推行中總有困難
10、研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán)
11、研發(fā)流程與計劃的關(guān)系
12、研發(fā)項目計劃制定的流程
13、PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
14、為什么研發(fā)項目計劃不用PERT圖
15、產(chǎn)品開發(fā)計劃如何分成四級(這四級計劃的責任主體和制定時間點)
16、演練:每個小組制定一個半年計劃,發(fā)表!
五、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之二:組織與分派工作
1、研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析
2、常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點
3、如何對研發(fā)工作進行分解
4、給研發(fā)人員分派工作的原則
5、給研發(fā)人員分派工作的步驟
6、給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題
7、研發(fā)溝通管理的內(nèi)容
8、溝通的目的與功能
9、溝通的種類與方式
10、有效溝通的障礙/約哈里窗
11、如何給其它部門分派研發(fā)工作
12、研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
13、給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景,尤其是關(guān)于項目與團隊前途
14、案例研討:研發(fā)技術(shù)型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期,該如何處理?
15、案例研討:給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大,犯什么樣的錯誤可以接受?
16、案例研討:任務(wù)下達后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理?
17、案例研討:一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦
18、案例研討:兩個領(lǐng)導(dǎo)意見不一致,怎么辦?
六、 從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之三:控制與糾偏
1、研發(fā)工作為什么難以控制
2、研發(fā)工作的問題管理與風險管理
3、研發(fā)工作追蹤的步驟
4、研發(fā)工作控制方法之一:會議(具體操作與模板)
5、研發(fā)工作控制方法之二:報告機制(具體操作與模板)
6、研發(fā)工作控制方法之三:審計(具體操作與模板)
7、研發(fā)工作控制方法之四:合同書與任務(wù)書(具體操作與模板)
8、研發(fā)工作控制方法之五:預(yù)警系統(tǒng)(具體操作與模板)
9、研發(fā)工作控制方法之六:經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)(具體操作與模板)
10、研發(fā)工作控制方法之七:測評(具體操作與模板)
11、研發(fā)工作控制方法之八:非正規(guī)控制(具體操作與模板)
12、研發(fā)工作如何度量、量化管理(有哪些量化指標、PCB)
13、關(guān)于控制的誤區(qū)(用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾)
14、關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力
七、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之四:領(lǐng)導(dǎo)與激勵
1、研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來源
2、研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個人魅力
3、如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進行情景領(lǐng)導(dǎo)
4、討論:如何增進研發(fā)團隊的凝聚力和士氣
5、研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán)
6、研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人
7、研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法
1)白金法則
2)如何管理你團隊性格特征不同的下屬
3)案例分析:如何考察與識別有管理潛力的技術(shù)型部屬?
4)尊重研發(fā)技術(shù)人員個性的溝通模式與方法
5)案例研討:如何管理技術(shù)型團隊中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬?
8、研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理
1)研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點
2)培育部屬(輔導(dǎo)的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才)
3)任職資格管理(雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標準、認證與成長、職涯發(fā)展)
4)基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓(xùn)實習(xí)體系
5)專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技術(shù)管理人才(系統(tǒng)工程師、QA、項目經(jīng)理等)的正式培養(yǎng)機制——資源池
9、研發(fā)人員的考核與激勵(專題講解)
1)建立功能型團隊與項目型團隊面向結(jié)果的績效考核辦法
2)定性與定量考核法;
3)有效理解結(jié)果、過程、投入的考核之間的關(guān)系;
4)關(guān)鍵績效指標考核法(KPI法):模板、業(yè)界案例、練習(xí)
5)平衡計分卡考核法(BSC法):模板、業(yè)界案例
6)個人業(yè)務(wù)承諾法(PBC法):模板、業(yè)界案例、練習(xí)
7)考核流程與360度考核法:業(yè)界案例比較分析
8)末位淘汰法
9)各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容
10、研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵方法
1)研發(fā)技術(shù)型人才的需要
2)管理者的紅黑臉方法(勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美;警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等)
3)案例研討:如何對技術(shù)型部屬使用紅臉?
4)案例研討:如何對技術(shù)型部屬使用黑臉?
5)案例研討:能干的技術(shù)型部屬犯了錯誤如何處理?
6)案例研討:如何在能力比你強的技術(shù)型部屬中樹立你的威信?
7)研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵:薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例、
8)資力能力及報酬的關(guān)系、業(yè)界案例
9)技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留住有價值的知識型員工
11、演練與討論
八、研發(fā)管理者溝通能力訓(xùn)練
1、什么是項目的溝通管理
2、溝通管理的重要性
3、如何識別項目干系人
4、溝通管理模型講解
5、溝通管理的約哈里窗
6、常見的溝通管理方式
7、有效溝通的三種方式
8、研發(fā)沖突的原因
9、為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會有沖突
10、沖突的破壞性和建設(shè)性
11、沖突的狀況與組織績效
12、與公司高層的常用溝通技巧
a)研發(fā)管理者自己溝通能力不強而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦?
b)為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認可?
c)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性
d)無數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享
e)領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型
f)領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對溝通的影響
g)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題(尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo))
h)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點
i)高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式
j)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧
k)與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹慎換位思考
l)向領(lǐng)導(dǎo)匯報方式和工具
m)匯報會上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題分類
n)為什么領(lǐng)導(dǎo)在會上總是不斷追著問?
o)高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求(開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況)詳細介紹和模板演示
p)分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求
q)要想成功從技術(shù)走向管理,首先做個成功的下屬
r)如何做個成功的下屬
13、跨部門間的常用溝通技巧
14、 與下屬常用溝通技巧
九、成功實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵
1、成功的實現(xiàn)角色換位
2、管理技能的培養(yǎng)
3、個人修煉(習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力)
4、組織的融合和團隊的打造
給剛走上管理崗位的技術(shù)人員推薦的書籍和電影
講師介紹
張現(xiàn)鋒 老師
研發(fā)管理|項目管理實戰(zhàn)派資深講師
IPD研發(fā)管理咨詢資深顧問
*項目管理專家(PMP)
中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)/浙江大學(xué)/武漢大學(xué)/ 山東大學(xué)研發(fā)管理特聘講師
瑞士富蘭克林大學(xué)EMBA
n 專業(yè)背景:
近20年高科技企業(yè)研發(fā)項目管理實戰(zhàn)與研發(fā)創(chuàng)新管理培訓(xùn)、咨詢豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗。
曾任職國際EMS龍頭企業(yè)富士康科技集團CMMSG事業(yè)群,從事商用計算機系統(tǒng)的研發(fā)項目管理工作,先后擔任過結(jié)構(gòu)設(shè)計工程師、系統(tǒng)工程師、項目經(jīng)理、PMO經(jīng)理等職位。先后與全球*企業(yè)HP、IBM、SONY 等客戶深度合作,成功完成了LAKEPORT、COLUMBUS、HORIZONAL等系列產(chǎn)品的研發(fā)和成功上市。
后在國內(nèi)某*通信設(shè)備公司工作,擔任項目經(jīng)理,負責交換產(chǎn)品線的新產(chǎn)品研發(fā)項目管理工作,成功地將IPD集成產(chǎn)品開發(fā)流程與端到端研發(fā)項目管理體系在產(chǎn)品線試點并推行。同時,作為項目核心組成員與國際*咨詢顧問(IBM顧問團隊)一道在研發(fā)系統(tǒng)推動公司級研發(fā)管理變革(IPD),并具體負責此研發(fā)管理變革在本部門的推動與具體實施工作。
后加入深圳華成企業(yè)研發(fā)管理咨詢公司,專注于為廣大高科技企業(yè)提供研發(fā)創(chuàng)新管理體系培訓(xùn)、咨詢和研發(fā)管理體系信息化規(guī)劃與實施咨詢服務(wù)。作為項目經(jīng)理和核心顧問,成功實施了包括美的集團、ATL新能源、CATL寧德時代、中聯(lián)重科、烽火通信、京信通信、長城汽車、中車集團、TCL、國家電網(wǎng)、浪潮信息、冠宇電池、航天九院539研究所、天賜新材、瀚川智能、星星充電、佳都科技、拓璞智能、中國重燃等上百個IPD咨詢項目。對標IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))研發(fā)管理和RDPM項目管理業(yè)界*管理模式,幫助企業(yè)建立了以市場和客戶為中心的、系統(tǒng)、高效的端到端研發(fā)管理體系;并通過試點推行輔導(dǎo),真正實現(xiàn)了IPD體系的“落地生根”,幫助客戶建立研發(fā)創(chuàng)新核心競爭力;同時幫助企業(yè)培養(yǎng)和鍛煉了一批懂IPD的中高層管理者和研發(fā)項目經(jīng)理/交付項目經(jīng)理人才梯隊。
從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)型培訓(xùn)
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