課程描述INTRODUCTION
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
HR三支柱模型課程
課程背景
新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理變革迭代,人力資源管理一直在適應(yīng)變革,追求專(zhuān)業(yè)時(shí)尚,試圖擺脫傳統(tǒng)定位,進(jìn)而轉(zhuǎn)型扮演更重要的角色,卻往往發(fā)現(xiàn)進(jìn)入新的誤區(qū),甚至于給組織帶來(lái)不少副作用,一些貌似高端大氣上檔次的變革,美其名曰的要變成業(yè)務(wù)伙伴,但是,最終淪為禁錮業(yè)務(wù)發(fā)展的枷鎖制定者。所以,HR們必須跳出專(zhuān)業(yè)的深井,從客戶出發(fā)需要而非從職能出發(fā),從目標(biāo)成果出發(fā)而非專(zhuān)業(yè)活動(dòng)出發(fā),從假設(shè)而非*實(shí)踐出發(fā),HR切記生搬硬套,不假思索地借鑒優(yōu)秀企業(yè)的做法。就會(huì)邯鄲學(xué)步,盲人摸象,本末倒置,越俎代庖。HR需要回歸正確的定位,有所為,有所不為。本課程從人力資源變革實(shí)踐出發(fā),從心出發(fā),搬走思維誤區(qū)的石頭,解析了從專(zhuān)業(yè)職能HR轉(zhuǎn)變?yōu)槿е氯肆Y源業(yè)務(wù)伙伴的轉(zhuǎn)型路徑,方法以及管理思維。
課程收益:
理解HR三支柱轉(zhuǎn)型是人力資源變革必由之路;
掌握HR三支柱HRBP的定位與修煉成長(zhǎng)路徑;
掌握HRSSC共享中心構(gòu)建培養(yǎng)以及考核方式;
掌握HRCOE專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)甄選培養(yǎng)以及功能發(fā)揮;
掌握三支柱模式下真伙伴關(guān)系三個(gè)出發(fā)點(diǎn)路徑。
課程方式:
互動(dòng)演練+案例分享+萃取模型+精彩講解
課程大綱:
傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型是必由之路?
人力資源管理的變革
定崗定編定職定責(zé)定心定員——六定制
平衡匹配補(bǔ)差績(jī)效薪酬和諧——六模塊
戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃制度績(jī)效獎(jiǎng)懲——六禁錮
使命目標(biāo)需求標(biāo)桿榮耀感覺(jué)——六激活
案例:幾個(gè)典型的HR命運(yùn)交響曲。
HR三支柱轉(zhuǎn)型的人力資源管理趨勢(shì)
HR三支柱:HRBP,HRCOE,HRSSC解析
案例:騰訊HR三支柱轉(zhuǎn)型實(shí)踐。
三支柱轉(zhuǎn)型下的HR組織架構(gòu)
案例:華為公司HR三支柱的架構(gòu)
三支柱轉(zhuǎn)型的價(jià)值;
1、關(guān)注職能管控轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)量化;
2、關(guān)注功能六定轉(zhuǎn)換為關(guān)注價(jià)值;
3、關(guān)注服務(wù)技巧轉(zhuǎn)換為關(guān)注體驗(yàn);
4、關(guān)注平臺(tái)鏈接轉(zhuǎn)換為關(guān)注增值。
案例:寶鋼集團(tuán)三支柱轉(zhuǎn)型與價(jià)值分析。
艱難的回歸——人力資源管理第四次轉(zhuǎn)型
由外而內(nèi)的轉(zhuǎn)型——綜合管理者
人力資源管理再演進(jìn)——戴維·尤里奇的四角色模型;
戰(zhàn)略伙伴
行政專(zhuān)家
員工后盾
變革推動(dòng)者
HRBP的角色定位與成長(zhǎng)修煉
一、HRBP角色定位
1、企業(yè)戰(zhàn)略和文化大使
2、業(yè)務(wù)部門(mén)的HR咨詢師
3、員工管理的政委角色
4、變革管理者
二、HRBP角色職責(zé)變化
1、從模塊管理到通盤(pán)介入
2、從提供服務(wù)到提供咨詢;
3、從各自為證到相互滲透;
4、從關(guān)注專(zhuān)業(yè)到業(yè)務(wù)績(jī)效。
三、HRBP的不同類(lèi)型
業(yè)務(wù)型HRBP
文化型HRBP
案例分享:阿里巴巴的小政委秘籍
HRBP價(jià)值實(shí)現(xiàn)三部曲
明確HRBP的業(yè)務(wù)需求
把業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的HR方案
開(kāi)展溝通合作贏得信任和支持
案例工具:業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)換的HR需求的樹(shù)狀圖分析法。
HRBP的成長(zhǎng)關(guān)鍵要素
HRBP的知識(shí)能力模型
HRBP知識(shí)要求
HRBP能力要求
工具:本公司HRBP勝任力模型萃取建構(gòu)
案例:華為、聯(lián)想等公司HRBP能力要求。
HRBP的設(shè)置與匯報(bào)關(guān)系
HRBP架構(gòu)設(shè)置
HRBP規(guī)模設(shè)置
HRBP配置來(lái)源
HRBP隸屬關(guān)系
案例:阿里巴巴的政委配置、選拔、隸屬匯報(bào)關(guān)系。
HRBP的培養(yǎng)考核
HRBP培養(yǎng)方式
案例:阿里巴巴政委培養(yǎng)方案
博士公司HRBP培養(yǎng)方案
HRBP考核方式
案例:百思買(mǎi)集團(tuán)HRBP考核方案
六、HRBP驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的五大經(jīng)營(yíng)思維
一個(gè)認(rèn)知
兩類(lèi)知識(shí)
三個(gè)板斧
四種思維
五個(gè)工具
案例分享:華為的角色模型及定位
HRSSC構(gòu)建與運(yùn)作
共享服務(wù)HRSSSC的功能定位
HRSSC興起
HRSSC的功能定位與職責(zé)類(lèi)型
HRSSC的價(jià)值貢獻(xiàn)
二、HRSSC——HR伙伴關(guān)系效率加速器
1、構(gòu)建HRSSC的三大基礎(chǔ)
案例:飛利浦HRSSC的背景和基礎(chǔ)
2、HRSSC對(duì)共享內(nèi)容設(shè)計(jì)
案例:HRSSC美的集團(tuán)的服務(wù)內(nèi)容
3、HRSSC與三支柱模型的組織設(shè)計(jì)者;
案例:中興通訊的HRSSC的布局與架構(gòu)
4、HRSSC的人員配備培訓(xùn)方法;
案例:博世(中國(guó))HRSSC團(tuán)隊(duì)職責(zé)與能力要求
5、HRSSC的人員考核方法;
案例:施耐德電器HRSSC團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
二、HRSSC實(shí)踐與操作流程
1、HRSSC共享體系設(shè)計(jì);
2、HRSSC如何開(kāi)展服務(wù);
3、HRSSC共享運(yùn)作流程;
4、HRSSC與業(yè)務(wù)部門(mén)的工作互動(dòng);
案例分享:HRSSC與HRBP、HRCOE的工作互動(dòng)與配合。
人力資源領(lǐng)域?qū)<?mdash;HRCOE運(yùn)作構(gòu)建
HRCOE的角色職能定位與作用
HRCOE的角色職能定位
總設(shè)計(jì)師
技術(shù)專(zhuān)家
管控專(zhuān)家
知識(shí)傳遞者
如何發(fā)揮HRCOE價(jià)值作用
與專(zhuān)家角色匹配
與業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)對(duì)齊
專(zhuān)注解決方案交付
確定挑戰(zhàn)的發(fā)起者
與HRBP\\SSC互動(dòng)者
與公司其他部門(mén)互動(dòng)者
HRCOE的能力要求和提升
HRCOE的能力要求
案例:阿里巴巴的HRCOE能力標(biāo)準(zhǔn)
HRCOE的候選人
互動(dòng):萃取候選人人才畫(huà)像
HRCOE能提升計(jì)劃
HRCOE的配置與考核
HRCOE配置要求
HRCOE考核標(biāo)準(zhǔn)
順勢(shì)而為人力資源三支柱下運(yùn)營(yíng)伙伴的實(shí)踐與挑戰(zhàn)
轉(zhuǎn)型不一定真的三支柱
轉(zhuǎn)型的不同模式
案例:阿里、華為、騰訊三家三支柱轉(zhuǎn)型歷程對(duì)標(biāo)分析
順勢(shì)而為到迎難而上
案例:企業(yè)文化水土影響轉(zhuǎn)型發(fā)展
三支柱模式下業(yè)務(wù)伙伴行為三支柱出發(fā)點(diǎn)
從客戶出發(fā)
由外而內(nèi)轉(zhuǎn)變
幫助應(yīng)該有受助者決定
真正知道客戶要什么?
從成果出發(fā)
關(guān)注成果而非活動(dòng)漂亮:HR轉(zhuǎn)型伙伴第一波秀;
目的非目的才能推進(jìn)人力資源工作;
從業(yè)務(wù)出發(fā);HR轉(zhuǎn)型伙伴的第二波秀;
HR接地氣,要功利一點(diǎn)。
從假設(shè)出發(fā)。
無(wú)處不在標(biāo)桿效應(yīng),
案例:獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)人,影響一批人。
不確定的世界,一切就有可能。
如何從假設(shè)出發(fā):夢(mèng)想鏈接夢(mèng)想。
案例:伙伴,有所為,有所不為。
三支柱轉(zhuǎn)型面臨困境
如何平衡公司目標(biāo)與個(gè)性化需求
如何解決HRBP能力與定位缺陷
如何實(shí)現(xiàn)三支柱之間有效的分工與協(xié)作
如何贏得管理層支持是人力資源轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。
HR三支柱模型課程
轉(zhuǎn)載:http://www.nywlwx.com/gkk_detail/308811.html
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