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中國企業(yè)培訓(xùn)講師
《士別三日—新上任管理者管理能力提升訓(xùn)練》
 
講師:粟長風(fēng) 瀏覽次數(shù):82

課程描述INTRODUCTION

· 中層領(lǐng)導(dǎo)· 儲備干部· 一線員工

培訓(xùn)講師:粟長風(fēng)    課程價格:¥元/人    培訓(xùn)天數(shù):1天   

日程安排SCHEDULE



課程大綱Syllabus

新管理者管理培訓(xùn)
 
【課程背景】
企業(yè)或者團隊在提拔新員工或者擴建團隊時,新任管理者是否出現(xiàn)過下列問題?
經(jīng)常選擇獨立完成任務(wù),一到團隊合作就發(fā)愁。
與其他團隊成員相處不融洽,沖突多。
不喜歡匯報工作進度,埋頭苦干,或者做完了才匯報。
任務(wù)分配不合理,團隊效率低,業(yè)績差。
對于剛剛從員工晉升為管理者的新任管理者來說,首先是角色身份的轉(zhuǎn)變,隨之而來的是思維框架的轉(zhuǎn)換,最后是做事主體的轉(zhuǎn)移。本課程基于上述問題,利用管理學(xué)和心理學(xué),帶領(lǐng)新任管理者認(rèn)識身份的變化,調(diào)適新任管理者行為習(xí)慣中不適應(yīng)管理者的部分,幫助新任管理者更快度過過渡期,培養(yǎng)長期有效的成長路徑。
 
【課程收益】
1、全面了解角色認(rèn)知,從個體貢獻(xiàn)者到管理者的角色轉(zhuǎn)換
2、了解影響管理者角色的三大生態(tài),幫助新晉管理者更好地適應(yīng)和引導(dǎo)團隊。
3、學(xué)會在不同情境下與下屬、同事和上司互動,實現(xiàn)有效管理。
4、掌握優(yōu)秀管理者思維模式
5、提升管理能力,掌握帶領(lǐng)團隊,提高績效的方法。
 
【課程對象】
中高層管理者、部門主管、團隊主管、后備干部、資深員工等
 
【課程大綱】
一、新任管理者的角色定位是什么?
1.1 從優(yōu)秀員工到優(yōu)秀管理者
從技術(shù)到管理
從單維到多維
從對自己負(fù)責(zé)到對團隊負(fù)責(zé)
1.2 避免新晉管理者的兩個極端
過于強硬,急于確保團隊地位
過于軟弱,礙于舊時同事情面
1.3 管理者的三大生態(tài)因素
領(lǐng)導(dǎo)者
追隨者
周邊環(huán)境
1.4 管理者扮演的三種重要角色
作為下屬的新晉管理者——執(zhí)行者
作為同事的新晉管理者——合作者
作為上司的新晉管理者——領(lǐng)導(dǎo)者
 
二、為什么新任管理者需提升能力?
2.1 管理者不是天生的,是培養(yǎng)出來的
2.2 案例分析:成為管理者,想趕緊做出成績?yōu)槭裁唇Y(jié)果總是不滿意?
2.3 案例分析:做了多年小領(lǐng)導(dǎo),為什么總是不是重視?
2.4 管理者思維的重要性
種一棵樹和管理一片森林的區(qū)別
2.5 盡快跨過損益平衡點,成為凈價值貢獻(xiàn)者
 
三、新任管理者提升能力該怎么辦?
3.1 管人:如何打造高效能團隊?
(1) 團隊溝通:成為上下級之間的“潤滑劑”
溝通的兩個功能定位
溝通是個雙目標(biāo)系統(tǒng):行動目標(biāo)與關(guān)系目標(biāo)
以行動為目標(biāo)的溝通:建立共識與形成方案
以關(guān)系為目標(biāo)的溝通:傳遞情緒與傳遞價值
雙系統(tǒng)融合比例評估:內(nèi)部溝通與外部溝通
認(rèn)識組織中的溝通
對上溝通的結(jié)構(gòu)性匯報
對下溝通的工作指導(dǎo)
橫向溝通的跨部門協(xié)作
如何協(xié)調(diào)工作中的矛盾與沖突
沖突的三種原因
沖突處理的五種方式
處理沖突的溝通流程:
(2) 團隊激勵:讓部下愿做
激勵的心理學(xué)原理:刺激—需求—行動
激勵理論:XY理論、公平理論、雙因素理論、成就理論、期望理論、需求理論
激勵中的常見8個誤區(qū)
案例討論:如何讓員工積極、高意愿地接受公司的挑戰(zhàn)性任務(wù)
三個激勵的原則
四種有效的激勵方式
慎重安排員工職務(wù)
設(shè)定高績效標(biāo)準(zhǔn)
提供員工自我控制所需要的信息
提供員工參與的機會以培養(yǎng)管理者愿景
(3) 團隊教練:讓部下會做
心理教練技術(shù)的基礎(chǔ)理念
心理教練技術(shù)的內(nèi)核
心理教練技術(shù)的原理與目的
管理人員運用心理教練技術(shù)對員工的價值:
管理人員運用心理教練技術(shù)對企業(yè)的價值
心理教練技術(shù)的十項核心技能
心理教練輔導(dǎo)的原則
教練技術(shù)如何在管理中發(fā)揮效用?
您關(guān)注“人”嗎?
現(xiàn)代管理的內(nèi)涵與外延
工作中立竿見影的五步教練法
心理教練技術(shù)的4種常用賦能技術(shù)
運用登山模型輔導(dǎo)員工的具體步驟
心理教練技術(shù)工具應(yīng)用與提升
心理教練經(jīng)典工具邏輯層次的運用
員工壓力情緒釋放方法與體驗
(4) 團隊授權(quán):讓部下能做
為什么授權(quán)
組織成長需要
下屬成就需要
自己發(fā)展需要
授權(quán)三要素
哪些事要授權(quán)
授權(quán)給哪些人
選擇什么授權(quán)程度
授權(quán)的五大注意事項
說清結(jié)果
講清責(zé)任
過程跟進
即時獎懲
改進復(fù)制
工具:授權(quán)的7個層次
授權(quán)后的收權(quán)
即時止損
明確提出
反饋總結(jié)
3.2理事:完善閉環(huán)的團隊工作流程
(1) 任務(wù)受領(lǐng):把任務(wù)做對
向上溝通的六種常見場景
上司說的一定是對的,我照做就可以了
我只要一味無腦地認(rèn)同上司就可以了,不需要考慮這么做能不能成
我靠感覺,感覺到自己做不好的,就不做了
嘴上不說出來,心里其實覺得不行
想都沒想清楚,直接拒絕老板說:不行
盲目自信地答應(yīng)老板,一定做到
有效提問的4個要點
問What,明確自己在任務(wù)中的角色是什么,主要負(fù)責(zé)什么,有衡量指標(biāo)嗎
問When,明確自己需要在什么時間節(jié)點前完成任務(wù),重要緊急程度體現(xiàn)在哪
問How,先說出自己會如何做這件事,再問老板有沒有其他經(jīng)驗和方法可以提供
問Why,挖掘做這件事的最終目標(biāo)是什么、老板的核心需求是什么
任務(wù)受領(lǐng)3步驟走
事前溝通定計劃
事中溝通定資源
事后溝通定功勞
(2) 任務(wù)分配:把任務(wù)做順
互動1:如果公司要求你的團隊今年完成100萬的銷售額,你下面有10名員工,你會如何進行任務(wù)分配?
互動2:如果公司發(fā)現(xiàn)你的團隊第二年完成了110萬的銷售額,今年希望你的團隊完成120萬,你會如何做?
基于SMART原則的目標(biāo)設(shè)定
SMART原則的5個要素
設(shè)定目標(biāo)的典型錯誤的3個規(guī)避技巧
發(fā)號施令替代商討達(dá)成共識
不愿為達(dá)成共識花費更多時間
缺乏與員工共識的方法和技巧
設(shè)定目標(biāo)的關(guān)鍵點(KDI)
參與決策(領(lǐng)導(dǎo)參與、員工參與)
讓總目標(biāo)成為每個人的具體目標(biāo)
當(dāng)承接目標(biāo)時必須提供一個實現(xiàn)目標(biāo)的行動方案
自上而下地分解目標(biāo),自下而上地層層保證
評價績效
(3) 任務(wù)管控:把任務(wù)做好
工作管理的PDCA循環(huán)
P——計劃
D——執(zhí)行
C——檢查
A——改進
認(rèn)知計劃的特性
管理者的計劃能力
常見的計劃類型
不同層級的計劃內(nèi)容
科學(xué)制定計劃的五個步驟
制定符合SMART原則的目標(biāo)
收集支持目標(biāo)達(dá)成的各項資源
分析完成目標(biāo)的價值鏈
擬定具體方案
檢查方案的有效性
從目標(biāo)到行為OGSM
計劃的意義
目標(biāo)與計劃的關(guān)系
計劃制定訓(xùn)練
目標(biāo)管理的5R系統(tǒng):從指令到結(jié)果的保障
R1:結(jié)果定義,凡事必有結(jié)果;
R2:一對一責(zé)任,有結(jié)果必須落實到我
R3:過程檢查,對我不相信就必須檢查
R4:即時獎懲,有檢查必須有獎罰
R5:改進復(fù)制,有獎罰必有復(fù)制改進
周報周計劃系統(tǒng)
講解計劃執(zhí)行的意義
訓(xùn)練制定工作計劃
點評
質(zhì)詢會系統(tǒng)——保證計劃的高質(zhì)量
 
新管理者管理培訓(xùn)

轉(zhuǎn)載:http://www.nywlwx.com/gkk_detail/310967.html

已開課時間Have start time

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    參加課程:《士別三日—新上任管理者管理能力提升訓(xùn)練》

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開戶名:上海投智企業(yè)管理咨詢有限公司
開戶行:中國銀行股份有限公司上海市長壽支行
帳號:454 665 731 584
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