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經(jīng)消商學(xué)習(xí)

課程大綱
第一章 分銷的重要性
一、想做大—— 就要用“分銷”搶效率
二、經(jīng)銷商建立分銷平臺(tái)的顧慮及中國(guó)經(jīng)銷商的現(xiàn)狀
三、快消品行業(yè)中二批網(wǎng)絡(luò)是經(jīng)銷商最實(shí)用的分銷平臺(tái)
（高效分銷的幾個(gè)案例）
四、聚合發(fā)展向分銷要地盤、要空間、要銷量
五、經(jīng)銷商間的競(jìng)爭(zhēng)不是經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，而是模式的競(jìng)爭(zhēng)
六、搭建分銷平 臺(tái)后，經(jīng)銷商如何保證自身的安全
七、科學(xué)地縮短通路，分類、分職能掌控終端必要性

第二章 經(jīng)銷商分銷平臺(tái)的建設(shè)
第一節(jié) 經(jīng)銷商分銷平臺(tái)的構(gòu)建與管理
一、影響分銷平臺(tái)構(gòu)建的因素
1. 運(yùn)行成本（cost）
2. 資金實(shí)力（capital）
3. 渠道掌控力（control）
4. 市場(chǎng)覆蓋能力（coverage）
5. 周轉(zhuǎn)特性（character）
6. 延續(xù)性（continuity）

二、經(jīng)銷商應(yīng)該構(gòu)建適合自己的分銷平臺(tái)
1、高效分銷商盈利模式（分銷渠道的長(zhǎng)度和寬度）
2、案例分析： 不同的業(yè)態(tài)分銷渠道的長(zhǎng)度是不同的
3、高效分銷商的選擇標(biāo)準(zhǔn)；
4、高效分銷平臺(tái)的責(zé)任界定；
5、高效分銷商銷售能力與控制；
6、高效分銷商后勤支持系統(tǒng)；
課堂討論：化妝品、飲料、機(jī)床等產(chǎn)品分銷渠道的設(shè)計(jì)

三、分銷平臺(tái)的管理
1、如何設(shè)計(jì)價(jià)差及控制價(jià)差體系；
2、高效銷售代表打造；
3、如何把握分銷商的規(guī)模和忠誠(chéng)度，從而保證自己安全發(fā)展
4、如何控制竄貨；
5、要制度化、流程化管理分銷計(jì)劃、回款、促銷和人員；
6、無(wú)店分銷的威力
7、如何監(jiān)督分銷商管理好終端客戶；

第二節(jié) 物流策略
一、分倉(cāng)、分流聚合社會(huì)資源；
二、如何用好廠家的物流配送；
三、倉(cāng)庫(kù)管理的趨勢(shì)
1. 庫(kù)房分區(qū)
2. 先進(jìn)先出
3. 邏輯分倉(cāng)
4. 叉車使用的臨界點(diǎn)及效益分析
5. 動(dòng)態(tài)盤點(diǎn)

第三章 分銷的發(fā)展趨勢(shì)
一、分產(chǎn)品、分渠道是中國(guó)快消品發(fā)展的一種趨勢(shì)
1、用數(shù)據(jù)分析娃哈哈分銷模式的威力
2、用模型解讀王老吉分銷模式的秘訣
3、用案例說(shuō)明華潤(rùn)雪花啤酒的快速發(fā)展
4、用品牌解析寶潔分銷模式所構(gòu)筑的競(jìng)爭(zhēng)壁壘
課堂討論：哪種模式最適合我們自身的發(fā)展
二、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的分銷
1、網(wǎng)銷是縮短銷售通路的一次革命
2、網(wǎng)銷的“野蠻”生長(zhǎng)
3、網(wǎng)店與實(shí)體店的異同之處
4、目前網(wǎng)銷存在的“瓶頸”

三、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代分銷商職能的構(gòu)想
1、方便永遠(yuǎn)具有生命力
2、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的購(gòu)物形式
3、第三方物流能走多遠(yuǎn)，整合物流方式的迫切性
4、分銷在網(wǎng)購(gòu)時(shí)代依然有生命力（淘寶的分銷平臺(tái)）
5、“閃購(gòu)”時(shí)代分銷商的發(fā)展方向
四、社會(huì)發(fā)展永遠(yuǎn)需要分銷的存在
培訓(xùn)方式：課堂講授、案例分析、小組研討等啟發(fā)式、互動(dòng)教學(xué)
總結(jié)

培訓(xùn)師介紹：李臨春
資歷背景：
主要背景李臨春,中國(guó)快消品營(yíng)銷管理資深培訓(xùn)專家，PTT國(guó)際專業(yè)培訓(xùn)師；曾擔(dān)任娃哈哈集團(tuán)省分公司經(jīng)理、集團(tuán)小產(chǎn)品線全國(guó)銷售經(jīng)理兼首席營(yíng)銷培訓(xùn)師；在《銷售與市場(chǎng)》、《煙糖酒周刊》、《中國(guó)營(yíng)銷傳播網(wǎng)》等雜志與網(wǎng)站開設(shè)專欄。
成功的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷
李臨春先生2000年進(jìn)入娃哈哈銷售公司，最初分管杭州市區(qū)40多家商超和賣場(chǎng)的管理。當(dāng)時(shí)公司沒有統(tǒng)一的陳列標(biāo)準(zhǔn)和人員管理規(guī)范，于是李臨春先生花了3個(gè)月時(shí)間整理和起草了娃哈哈公司第一個(gè)《商超管理》規(guī)范，并對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行了培訓(xùn)，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化操作與考核，杭州賣場(chǎng)銷量連續(xù)翻翻直上。2002-2004年李臨春先生被派往福建省擔(dān)任娃哈哈福建省經(jīng)理期間，將娃哈哈純凈水在福建市場(chǎng)推廣成功，年銷量從27萬(wàn)箱提升到500多萬(wàn)箱，連續(xù)3年增長(zhǎng)位于公司前6位。李臨春先生根據(jù)實(shí)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出了《產(chǎn)品推廣要素》的銷售培訓(xùn)課程，并在全公司培訓(xùn)推廣。
2005-2006年李臨春先生被派到內(nèi)蒙古擔(dān)任省經(jīng)理。內(nèi)蒙古幅員遼闊很多旗縣間的距離超過(guò)200公里，經(jīng)銷商顯然是無(wú)力覆蓋的，而對(duì)于快消品來(lái)說(shuō)有人的地方就有消費(fèi)，于是李臨春先生經(jīng)過(guò)實(shí)地考察和分析，利用內(nèi)蒙古東西大通道“試通車”之際，領(lǐng)先于其他廠家將渠道下沉到了旗縣，其中烏蘭浩特、赤峰、通遼、烏蘭察布等“珍珠鏈”上的盟市（地區(qū)）連續(xù)6年成為公司的金牌市場(chǎng)，每個(gè)地區(qū)的銷售額也從1千多萬(wàn)增長(zhǎng)到了2億左右。李老師總結(jié)內(nèi)蒙古的成功案例開發(fā)了《渠道下沉戰(zhàn)法》的課程，并在全公司培訓(xùn)推廣。
2007年起李臨春回到杭州總部擔(dān)任娃哈哈集團(tuán)小產(chǎn)品線全國(guó)營(yíng)銷總監(jiān)，同時(shí)兼任娃哈哈集團(tuán)首席銷售講師。就在2007年娃哈哈在銷售達(dá)到258億時(shí)，很多省的渠道下沉已經(jīng)到了底端，不少鄉(xiāng)鎮(zhèn)都有了經(jīng)銷商或者是二批商，如何再讓銷售上臺(tái)階？經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研和分析，李老師開發(fā)了《經(jīng)銷商應(yīng)向分銷要效率》與《銷售終端管理》的課程，并在集團(tuán)年度經(jīng)銷商大會(huì)以及全國(guó)區(qū)域市場(chǎng)巡講，讓經(jīng)銷商們放下思想包袱，拓寬二批商渠道和銷售終端數(shù)量，這對(duì)娃哈哈2009年銷售達(dá)到432億起到了非常積極的作用。
當(dāng)2010年銷售再次遇到瓶頸時(shí)，李老師調(diào)研發(fā)現(xiàn)：絕大部分經(jīng)銷商只銷售了3-5個(gè)產(chǎn)品，最突出的矛盾是推廣成功一個(gè)新品，往往就會(huì)丟掉一個(gè)老品，二批商過(guò)多的結(jié)果也導(dǎo)致了價(jià)格的惡性競(jìng)爭(zhēng)，嚴(yán)重?fù)p害了渠道的積極性。為了進(jìn)行合理的分流，進(jìn)一步激發(fā)渠道潛力，李老師又開發(fā)了《分產(chǎn)品、分渠道、分品牌運(yùn)作》的培訓(xùn)課程，先讓幾個(gè)“超級(jí)”市場(chǎng)率先步入二套網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)，再次拓寬了銷售渠道，經(jīng)過(guò)近2年的運(yùn)行證明：二套網(wǎng)絡(luò)的推行是成功的，也得到了絕大多數(shù)經(jīng)銷商的支持。目前娃哈哈集團(tuán)已經(jīng)作為渠道戰(zhàn)略進(jìn)行大面積推廣，渠道的改進(jìn)使娃哈哈在2011年銷售超700個(gè)億已成定局。
李老師的系列課程是對(duì)自己在娃哈哈工作12年的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，也見證了娃哈哈從40億到700億的發(fā)展歷程。李老師的系列課程可以滿足不同規(guī)模、不同階段企業(yè)的培訓(xùn)需求。

經(jīng)消商學(xué)習(xí)