課程描述INTRODUCTION
如何提升崗位評估技巧培訓(xùn)
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
如何提升崗位評估技巧培訓(xùn)
1.崗位參照法
崗位參照法,顧名思義就是用已有工資等級的崗位來對其它崗位進(jìn)行評估。具體的步驟是:
①成立崗位評估小組;
②評估小組選出幾個具有代表性、并且容易評估的崗位,對這些崗位有其它辦法進(jìn)行崗位評估;
③如果企業(yè)已經(jīng)有評估過的崗位,則直接選出被員工認(rèn)同價值的崗位即可;
④將②、③選出的崗位定為標(biāo)準(zhǔn)崗位;
⑤評估小組根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作職責(zé)和任職資格要求等信息,將類似的其它崗位歸類到這些標(biāo)準(zhǔn)崗位中來;
⑥將每一組中所有崗位的崗位價值設(shè)置為本組標(biāo)準(zhǔn)崗位價值;
⑦在每組中,根據(jù)每個崗位與標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作差異,對這些崗位的崗位價值進(jìn)行調(diào)整;
⑧最終確定所有崗位的崗位價值。
2.崗位排列法
崗位排列法是有關(guān)人員組成合格的專門機構(gòu),如崗位評定委員會;根據(jù)崗位調(diào)查資料或崗位說明書做出簡潔的、易于對比的崗位描述;確定評定標(biāo)準(zhǔn),對各個崗位打分;評定結(jié)果匯總,計算平均得分,進(jìn)而得出個崗位的綜合相對次序。這種方法易出現(xiàn)主觀傾向,應(yīng)通過培訓(xùn)提高評價人員的價值判斷力,或可通過重復(fù)評價三次取平均值來消除主觀誤差。
3.崗位分類法
分類法與崗位參照法有些相象,不同的是,它沒有進(jìn)行參照的標(biāo)準(zhǔn)崗位。它是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等方面的不同要求,將分不同的類別,一般可分為管理工作類、事務(wù)工作類、技術(shù)工作類及營銷工作類等。然后給每一類確定一個崗位價值的范圍,并且對同一類的崗位進(jìn)行排列,從而確定每個崗位不同的崗位價值。
4.因素比較法
因素比較法不須關(guān)心具體崗位的崗位職責(zé)和任職資格,而是將所有的崗位的內(nèi)容抽象若干個要素。根據(jù)每個崗位對這些要素的要求不同,而得出崗位價值。比較科學(xué)的做法是將崗位內(nèi)容抽象成下述五種因素:智力、技能、體力、責(zé)任及工作條件。評估小組首先將各因素區(qū)分成多個不同的等級,然后再根據(jù)崗位的內(nèi)容將不同因素和不同的等級對應(yīng)起來,等級數(shù)值的總和就為該崗位的崗位價值。因素比較法的步驟為:
①成立崗位評估小組;
②確定崗位評估所需要的因素,即智力、技能、體力、責(zé)任和工作條件;
③選出若干具有廣泛代表性的標(biāo)桿職位或關(guān)鍵崗位;
④將各種標(biāo)桿崗位/職位按照各因素對各崗位的要求和重要性進(jìn)行依次排列,形成標(biāo)桿崗位/職位分級表;
⑤將各種標(biāo)桿崗位/職位的現(xiàn)行工資,按前面所確定的五項標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆峙?,編制?biāo)桿崗位/職位工資表和因素工資分配尺度表;
⑥將標(biāo)桿崗位/職位以外的各崗位/職位逐項與建立起來的標(biāo)桿崗位工資表和因素工資分配尺度表進(jìn)行比較,一個要素一個要素地進(jìn)行判定,找到最類似的相應(yīng)標(biāo)桿職位,查出相應(yīng)的工資,再將各項因素工資相加,便得到該崗位/職位的工資。
5.因素計點/評分法
因素計點/評分法是目前最流行的崗位評估方法,國內(nèi)比較知名的咨詢公司,如和君創(chuàng)業(yè)、北大縱橫等在進(jìn)行咨詢時都采用此方法進(jìn)行崗位評估。因素計點/評分法要求組建評價機構(gòu)后,首先確定影響所有崗位的共有因素,并將這些因素分級、定義和配點(分),以建立評價標(biāo)準(zhǔn)。之后依據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn),對所有的崗位進(jìn)行評價并匯總每一崗位的總點數(shù)(分?jǐn)?shù))。最后,將崗位評價點數(shù)轉(zhuǎn)化為貨幣數(shù)量,即崗位工資率或工資標(biāo)準(zhǔn)。這種方法可避免一定的主觀隨意性,但操作起來較繁瑣。
北大縱橫的崗位評估方法就將評價因素分為四個維度,即責(zé)任、知識技能、努力程度和工作環(huán)境,并將每一緯度分為若干因素,共有大約39個評價因素,然后對每一崗位按事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分,最后得出崗位評估的結(jié)果。
6.海氏(HayGroup)三要素評估法
海氏三要素評估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。據(jù)統(tǒng)計,世界500強的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評估時都采用了海氏三要素評估法。它通過三個方面對崗位的價值進(jìn)行評估,并且通過較為正確的分值計算確定崗位的等級。“三要素評估法”所指的三個要素如下圖所示:
為什么用這三個要素來評估一個崗位是科學(xué)的呢?該評估法認(rèn)為,一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔(dān)一定的責(zé)任,即該崗位的產(chǎn)出。那么通過投入什么才能有相應(yīng)的產(chǎn)出呢?即擔(dān)任該崗位人員的知識和技能。那么具備一定“知能”的員工通過什么方式來取得產(chǎn)出呢?是通過在崗位中解決所面對的問題,即投入“知能”通過“解決問題”這一生產(chǎn)過程,來獲得最終的產(chǎn)出“應(yīng)負(fù)責(zé)任”,如下圖所示:
海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估打分,得出每個崗位評估分,即崗位評估分=知能得分+解決問題得分+應(yīng)負(fù)責(zé)任得分。其中知能得分和應(yīng)負(fù)責(zé)任評估分和最后得分都是*分,而解決問題的評估分是相對分(百分值),經(jīng)過調(diào)整后為最后得分后才是*分。
利用海氏評估法在評估三種主要付酬因素方面不同的分?jǐn)?shù)時,還必須考慮各崗位的“形狀構(gòu)成”,以確定該因素的權(quán)重,進(jìn)而據(jù)此計算出各崗位相對價值的總分,完成崗位評價活動。所謂職務(wù)的“形狀”主要取決于知能和解決問題的能力兩因素相對于崗位責(zé)任這一因素的影響力的對比與分配。
從這個角度去觀察,企業(yè)中的崗位可分為三種類型:
①“上山”型。此崗位的責(zé)任比知能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經(jīng)理、負(fù)責(zé)生產(chǎn)的干部等。
②“平路”型。知能和解決問題能力在此類職務(wù)中與責(zé)任并重,平分秋色。如會計、人事等職能干部。
③“下山”型。此類崗位的職責(zé)不及職能與解決問題能力重要。如科研開發(fā)、市場分析干部等。
通常要由職務(wù)薪酬設(shè)計專家分析各類崗位的形狀構(gòu)成,并據(jù)此給知能、解決問題的能力這兩因素與責(zé)任因素各自分配不同的權(quán)重,即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個百分?jǐn)?shù),兩個百分?jǐn)?shù)之和應(yīng)恰為100%。
舉一個簡單的例子:比如有一個企業(yè)某個崗位的知能得分為941分,解決問題得分為71%,應(yīng)負(fù)責(zé)任得分為1004分。而這個崗位解決問題能力和責(zé)任權(quán)重為40%和60%,那么這個崗位的最終評估得分為1269分。
當(dāng)然,海氏評估法還涉及到每個因素的評估標(biāo)準(zhǔn)和程序,以及評估結(jié)果的處理和形成一個公司的崗位等級體系等,這里不再做詳細(xì)介紹。
7.美世(Mercer)國際職位評估法
職位(崗位)評估是通過“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具。它并不是什么新鮮的概念,早在上世紀(jì)70、80年代,職位評估風(fēng)靡歐美,成為內(nèi)部人力資源管理的基礎(chǔ)工具。調(diào)研結(jié)果表明,當(dāng)時*有70%以上的企業(yè)使用職位評估系統(tǒng)來幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據(jù)。但是當(dāng)*逐漸將人力資源管理重點從“職位”挪到“績效”以后,作為總部在*的全球*的人力資源管理咨詢公司——美世咨詢公司卻始終沒有拋棄這個工具,而是將其進(jìn)一步開發(fā),使其適合全球性,尤其是歐洲和亞洲國家的企業(yè)使用。2000年美世咨詢公司兼并了全球另一個專業(yè)人力資源管理咨詢公司CRG(國際資源管理咨詢集團,CorporateResourcesGroup)后,將其評估工具升級到第三版,成為目前市場上最為簡便、適用的評估工具——國際職位評估系統(tǒng)(IPE,InternationalPositionevaluation),它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè),還適用于大型集團企業(yè)中各個分子公司的職位比較。
這套職位評估系統(tǒng)共有4個因素,10個緯度,104個級別,總分1225分。評估的結(jié)果可以分成48個級別。其中這套評估系統(tǒng)的4個因素是指:影響(Impact)、溝通(Communication)、創(chuàng)新(Innovation)和知識(Knowledge)。這是在原先這個系統(tǒng)第二版7個評估因素的基礎(chǔ)上經(jīng)過大量科學(xué)提煉簡化的結(jié)果。在100多位美世人力資源首席咨詢顧問和眾多企業(yè)人力資源資深從業(yè)者的共同研究中證明,事實上真正相互之間不存在相關(guān)性的因素只有兩個——影響和知識。但為了減少評估過程由于主觀因素造成的偏差,還是保留了另兩個相對重要的因素——溝通和創(chuàng)新。
在進(jìn)行具體職位的評估之前,首先要確定企業(yè)的規(guī)模??梢韵胂笠粋€萬余人的國際性機構(gòu)和一個二、三十個人的小公司如果不進(jìn)行調(diào)整是不能在同一個平臺上進(jìn)行比較的。在這個特殊的因素中,需要考慮企業(yè)的銷售額,員工人數(shù)和組織類型(制造型,裝配型,銷售型還是配送型),來放大或縮小組織規(guī)模。比如一個帶研發(fā)機構(gòu)和銷售部門的“全功能”制造型企業(yè),可以獲得銷售額20倍的乘數(shù),從而極大地放大其組織規(guī)模。銷售型企業(yè)一般的乘數(shù)為5,而配送型企業(yè)一般為4。另外員工人數(shù)也是一個重要規(guī)模因素,管理500人和管理5個人的職位要求顯然不可同日而語。借助這個因素調(diào)整,美世系統(tǒng)可以把不同規(guī)模不同類型的企業(yè)置于同一個比較平臺之上。
如何提升崗位評估技巧培訓(xùn)
轉(zhuǎn)載:http://www.nywlwx.com/gkk_detail/606.html
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- 曾慶學(xué)