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項目當中的參與者眾多，項目的組織者之間的沖突，要能夠有效管理，要把握如下幾點。 第一點，允許和維持適度的組織沖突水平，沖突能將潛在的風險盡早暴露，未必是壞事。 第二點，了解各參與方的不同行為傾向，知曉他們的態(tài)度。 第三點，
項目符合三個典型的特點和特征： 一、臨時性。 二、獨特性。 三、漸進明細。 在西天取經(jīng)這個例子里面，有典型的反映了這么一個特點，為了完成西天取經(jīng)的任務，組成了項目團隊，面向結果的導向，就是西天取經(jīng)成功。成員由項目經(jīng)理
PMP不是一個突擊的考試，需要慢慢改變自己的習慣，拿到一個題目，要認真分析和思考，不能一上來就去猜答案，這樣的話很難進步，想要做對題，至少具備如下條件。 第一，熟練掌握PMP相關的知識點，用實際工作生活來進行類比，加強我們的對于知識的
盲目的降低成本，可能會適得其反，但是這三個隱形成本，要及時砍掉。 第一個，溝通成本。溝通前要有一定的目的性，就事論事，把問題解決，溝通當中保持理性，不講空話，不講正確的廢話。 第二個，決策成本。有時候一念天堂，一念地獄，這就要考
咱們來聊聊一個特別重要的話題，質量管理。首先我要問大家一個問題，你們覺得質量管理重要嗎？哈哈不用急著回答我知道答案是肯定的。因為質量管理它就像咱們項目的脊梁骨，撐起了整個項目的榮辱興衰。想要駕馭它，首先得深入了解它的內(nèi)涵和魅力。說到質量，大
每一個項目都離不開項目經(jīng)理，那么專業(yè)技術類型的項目當中，項目經(jīng)理必須是技術專家嗎？外行真的不能領導內(nèi)行嗎？看過眾多的一些風云人物，可能未必是專業(yè)出身，復雜項目由于設計的行業(yè)，領域眾多，項目經(jīng)理確實難以做到樣樣精通，存在某一方面的短板也是正常
人總是想為自己的行為找理由，來自上級的批評責備，會讓團隊成員，開始從內(nèi)部去尋找和確認，自己再次工作的理由，該如何批評是一個關鍵，也是一門藝術。 一、責人先責己。作為項目經(jīng)理，有擔當力，要負領導責任，絕對不能讓團隊成員去背鍋，項目經(jīng)理負
對于項目管理的發(fā)展的新趨勢，大家就會講路在何方，那么從傳統(tǒng)的項目管理里面，基于PMBOK的第六版的十五至尊圖，是我們預測性生命周期模型下面，以計劃為驅動的主要的項目開展的方式，而在現(xiàn)在社會，敏捷的這樣的一個理念，廣泛的已經(jīng)是融入到工作、學習
項目經(jīng)理作為項目的負責人，需要做到表率作用，在開始管別人之前，首先要學會自我管理，加強自律，有四條基本的原則推薦。 一、目標原則，強調(diào)效率優(yōu)先，結果導向。 二、強調(diào)充分發(fā)揮優(yōu)勢，通過SWOT的有效分析，把握優(yōu)勢，避免弱點，迎接機
只在一類項目當中，長期擔任項目經(jīng)理，并不能說明他的項目管理能力就很強，項目管理和業(yè)務強相關，一旦脫離了原來的業(yè)務，負責新項目，就不一定能夠管好，看看下面的四個誤區(qū)，有沒有中招？ 一、客戶永遠是對的。 二、這人不錯，安排個項目歷練
項目管理專業(yè)人士，將在未來扮演越來越重要的關鍵角色，那么項目管理者，應該具備什么樣的能力，才能應對將來的挑戰(zhàn)？項目經(jīng)理應該具備三個維度的能力： 一、環(huán)境能力。 二、行為能力。 三、技術能力。 可以理解認之為：
項目管理的四則運算，簡而言之，就是在合適的階段，針對合適的受眾進行相應的加減乘除，最終達到順利交付的目的。 第一，客戶感知做乘法。讓客戶加倍感到團隊的努力，增加其參與，同時也讓團隊感知到客戶的支持度，增加對項目建設的信心。 第二
對于復雜的項目如何拆解？ 一、其實就用到項目管理當中分解這樣的一個方法，這種分解可以基于時間軸來進行階段的劃分。比如啟動階段、執(zhí)劃階段、執(zhí)行階段、監(jiān)控階段、收尾階段，每個階段需要完成什么樣的交付性的成果，以此判明本階段的工作，是否可以
對于一個新上任的項目經(jīng)理，可能面臨的就是老員工的挑戰(zhàn)，更何況這個員工，可能資歷比較深，技術的話也是比較強，對于這樣資深的老員工。 一、從態(tài)度上面，要謙和，要予以充分的尊重，畢竟人家是比我們多干幾年，具有豐富的經(jīng)驗。 二、如果這個
企業(yè)在做項目時，很多是憑老板的個人感覺或經(jīng)驗判斷。若有基本邏輯可尋，可規(guī)避不必要的風險。了解以下基本要素成為前提條件。 一、在產(chǎn)品設計階段，需要考慮產(chǎn)品的可靠性，包括結構、性能、安全性、穩(wěn)定性等方面。應采用可靠性設計方法，如冗余設計、
項目管理組織的形式，決定著資源的有效分配的方式，無論是職能型組織，還是矩陣型組織，或者是項目型組織，是各有優(yōu)劣。 一、對于職能型組織，這樣縱向的這種管理的這個方式，垂直的管理方式，比較好的優(yōu)點，是上通下達，有清晰的晉升的路線，它所給我
如何判斷一個項目是否值得參與是否能夠成功，對很多人來說基本都是憑感覺和聽別人的勸說。不小心就把自己沉浸在一個又一個坑里，開始懷疑自己的智商。這里分享一個簡單判定的方法和模式，幫助新項目開始前的 “成功” 預
項目做的不好，要不要換人，這其實有兩個因素做出。 第一，項目的本身。如果是項目的本身，這就牽扯到項目的目標，是否易于達成，項目的前期的估算是否合理，等諸多問題。如果把它放在人的這樣的一個視角，要分兩個方面。 第一方面，人的意愿的
生意做大的核心是從賣產(chǎn)品到賣項目，具體內(nèi)容如下。 一、賣產(chǎn)品的局限性。傳統(tǒng)賣產(chǎn)品主要關注銷售數(shù)量和利潤，通過降低成本、提高價格獲取利潤。但在競爭激烈的市場環(huán)境下，易陷入價格戰(zhàn)困境，壓縮利潤空間，甚至導致生存危機。 二、賣項目的優(yōu)
領導什么活都接，搞的下面怨聲載道。 一、論專業(yè)性，并沒有形成絕對的專業(yè)的壁壘。 二、論打醬油，好像比誰都強。 從領導的視角角度來去考慮問題，在今年的這樣的一個艱難的這個情況之下，可能是只能被動的進行選擇，來什么活干什么活，
當一個項目干系人眾多，且項目組核心成員，跨公司、跨部門、跨地域，大家素不相識，互不了解的時候，作為項目經(jīng)理應該怎么做？ 第一點，識別和梳理干系人。 第二點，主動傾聽，平衡管和注重理。 第三點，及時解決沖突。 第四點，
企業(yè)在做項目時，很多是憑老板的個人感覺或經(jīng)驗判斷。若有基本邏輯可尋，或許可以規(guī)避不必要的風險，了解以下基本要素成為前提條件。 一、在產(chǎn)品設計階段，需要考慮產(chǎn)品的可靠性，包括結構、性能、安全性、穩(wěn)定性等方面。應采用可靠性設計方法，如冗余
變更有可能給我們帶來成本的超支、進度的延緩、質量的不符，如何去防止我們的需求變更，不斷的去打破我們的底線。 第一點，需要建立，需求有效變更管理的相關的制度，和機制的約束，如果沒有制度機制的約束，那么很有可能就會變成口頭變更，最終是查無
項目經(jīng)理最不愿意做哪幾種項目，以下幾種類型的極端項目，盡量少做。 第一，救火型項目。這樣的項目，即使最后過關，項目的質量本身而言也根本無法保證。 第二，盲目型項目。由于項目所需的技術沒有足夠的認識，做出的結果往往與甲方所理想的境
優(yōu)秀的項目經(jīng)理從來不會說這三個字，任何一個項目都是復雜的綜合體，對于永遠復雜的項目來說，項目經(jīng)理覺得沒問題，就是最大的問題，如果項目經(jīng)理簡單回句沒問題，那無異于給自己挖坑，工作當中的許多小事，都包含了多線任務和復雜的統(tǒng)籌，像沒有問題，這樣的
在項目管理過程中，我們拒絕范圍的蔓延，防止我們鍍金的行為，強調(diào)一點做且且做，既不多做，也不少做，這一點的出發(fā)點，在于我們需求的獲取，來自于客戶對項目的具體的要求，這些具體的要求，我們會轉化為具體，必須要交付的工作的要求，這是前提，這也是基礎
在我們估算成本、資源，和估算進度的時候，是有參數(shù)估算、自上而下估算、自下而上估算等多種的方法，這些方法呢是各有優(yōu)劣。 一、對于自下而上的估算，耗時耗力耗神，但是它計算的結果相對比較的精準。 二、對于類比估算而言，省時省力省心，同
很多項目經(jīng)理把一些習慣，會帶入到項目管理工作中，只有踢開這些習慣，項目經(jīng)理的工作才能整個順暢，因此項目經(jīng)理必須學會戒掉這三種壞習慣。 第一，項目經(jīng)理要對加班，持有最謹慎的態(tài)度，無節(jié)制的加班，只會帶來團隊的內(nèi)卷化，增加項目失控的風險，要
有一句話說的特別好，以不變應萬變，這個不變，反而是擁抱變革之心，也就是，在我們的工作、學習、生活當中，存在著多種因素，影響事情事態(tài)的發(fā)展，這個時候就有了我們的變更。 一、從外部環(huán)境因素上。包括新的政策法規(guī)，或者新技術的進步，亦或者相關
優(yōu)秀的項目經(jīng)理的六項修煉。 第一，升級思考降維打擊，要把眼光放長遠，換位思考，建立體系化的項目管理的思維。 第二，讓領導做選擇題而非判斷題，列出原因后果以及解決方案，讓領導做出選擇。 第三，控制好情緒，別讓心情左右理想，喪