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優(yōu)秀的項目經(jīng)理的六項修煉。 第一，升級思考降維打擊，要把眼光放長遠，換位思考，建立體系化的項目管理的思維。 第二，讓領(lǐng)導(dǎo)做選擇題而非判斷題，列出原因后果以及解決方案，讓領(lǐng)導(dǎo)做出選擇。 第三，控制好情緒，別讓心情左右理想，喪
項目經(jīng)理作為項目的負責(zé)人，需要做到表率作用，在開始管別人之前，首先要學(xué)會自我管理，加強自律，有四條基本的原則推薦。 一、目標(biāo)原則，強調(diào)效率優(yōu)先，結(jié)果導(dǎo)向。 二、強調(diào)充分發(fā)揮優(yōu)勢，通過SWOT的有效分析，把握優(yōu)勢，避免弱點，迎接機
項目管理的四則運算，簡而言之，就是在合適的階段，針對合適的受眾進行相應(yīng)的加減乘除，最終達到順利交付的目的。 第一，客戶感知做乘法。讓客戶加倍感到團隊的努力，增加其參與，同時也讓團隊感知到客戶的支持度，增加對項目建設(shè)的信心。 第二
多項目的把控，如何把握重點，抓清主次，對于這個主次，其實就是優(yōu)先級的這樣的一個判定，優(yōu)先級的判定可以從兩個維度來進行思考。 第一，項目的緊急度。緊急度是指，比如這個項目、這個結(jié)果的層級，是否有可能會影響到下一個工序，就是緊急程度。
PMP不是一個突擊的考試，需要慢慢改變自己的習(xí)慣，拿到一個題目，要認真分析和思考，不能一上來就去猜答案，這樣的話很難進步，想要做對題，至少具備如下條件。 第一，熟練掌握PMP相關(guān)的知識點，用實際工作生活來進行類比，加強我們的對于知識的
人總是想為自己的行為找理由，來自上級的批評責(zé)備，會讓團隊成員，開始從內(nèi)部去尋找和確認，自己再次工作的理由，該如何批評是一個關(guān)鍵，也是一門藝術(shù)。 一、責(zé)人先責(zé)己。作為項目經(jīng)理，有擔(dān)當(dāng)力，要負領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，絕對不能讓團隊成員去背鍋，項目經(jīng)理負
項目管理組織的形式，決定著資源的有效分配的方式，無論是職能型組織，還是矩陣型組織，或者是項目型組織，是各有優(yōu)劣。 一、對于職能型組織，這樣縱向的這種管理的這個方式，垂直的管理方式，比較好的優(yōu)點，是上通下達，有清晰的晉升的路線，它所給我
項目經(jīng)理最不愿意做哪幾種項目，以下幾種類型的極端項目，盡量少做。 第一，救火型項目。這樣的項目，即使最后過關(guān)，項目的質(zhì)量本身而言也根本無法保證。 第二，盲目型項目。由于項目所需的技術(shù)沒有足夠的認識，做出的結(jié)果往往與甲方所理想的境
項目符合三個典型的特點和特征： 一、臨時性。 二、獨特性。 三、漸進明細。 在西天取經(jīng)這個例子里面，有典型的反映了這么一個特點，為了完成西天取經(jīng)的任務(wù)，組成了項目團隊，面向結(jié)果的導(dǎo)向，就是西天取經(jīng)成功。成員由項目經(jīng)理
高效通過PMP的三個習(xí)慣。 第一，積極主動，態(tài)度決定一切，找到自己學(xué)習(xí)的原生動力。 第二，要事第一，和同學(xué)互相監(jiān)督，按時看書，完成作業(yè)，完成?？?，持續(xù)提升。 第三，在PMP的備考當(dāng)中，知己知彼的原則，要了解PMP的考試的目
生意做大的核心是從賣產(chǎn)品到賣項目，具體內(nèi)容如下。 一、賣產(chǎn)品的局限性。傳統(tǒng)賣產(chǎn)品主要關(guān)注銷售數(shù)量和利潤，通過降低成本、提高價格獲取利潤。但在競爭激烈的市場環(huán)境下，易陷入價格戰(zhàn)困境，壓縮利潤空間，甚至導(dǎo)致生存危機。 二、賣項目的優(yōu)
項目做的不好，要不要換人，這其實有兩個因素做出。 第一，項目的本身。如果是項目的本身，這就牽扯到項目的目標(biāo)，是否易于達成，項目的前期的估算是否合理，等諸多問題。如果把它放在人的這樣的一個視角，要分兩個方面。 第一方面，人的意愿的
有一句話說的特別好，以不變應(yīng)萬變，這個不變，反而是擁抱變革之心，也就是，在我們的工作、學(xué)習(xí)、生活當(dāng)中，存在著多種因素，影響事情事態(tài)的發(fā)展，這個時候就有了我們的變更。 一、從外部環(huán)境因素上。包括新的政策法規(guī)，或者新技術(shù)的進步，亦或者相關(guān)
咱們來聊聊一個特別重要的話題，質(zhì)量管理。首先我要問大家一個問題，你們覺得質(zhì)量管理重要嗎？哈哈不用急著回答我知道答案是肯定的。因為質(zhì)量管理它就像咱們項目的脊梁骨，撐起了整個項目的榮辱興衰。想要駕馭它，首先得深入了解它的內(nèi)涵和魅力。說到質(zhì)量，大
企業(yè)做新項目，如何確認它的可能性，判斷項目可能性的基本要素有哪些。 一、人工費管理。人工費用低，省內(nèi)同行企業(yè)少；重視研發(fā)，技術(shù)實力較強，接受客戶定制。但存在采購的物成本高、分銷渠道不方便、包裝空間有限不合理、人才不夠集中等問題。
企業(yè)在做項目時，很多是憑老板的個人感覺或經(jīng)驗判斷。若有基本邏輯可尋，可規(guī)避不必要的風(fēng)險。了解以下基本要素成為前提條件。 一、在產(chǎn)品設(shè)計階段，需要考慮產(chǎn)品的可靠性，包括結(jié)構(gòu)、性能、安全性、穩(wěn)定性等方面。應(yīng)采用可靠性設(shè)計方法，如冗余設(shè)計、
為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)，優(yōu)秀的項目經(jīng)理，除了需要具備項目管理能力之外，還應(yīng)當(dāng)具備技術(shù)與業(yè)務(wù)相關(guān)的能力，從知識的維度，就是項目經(jīng)理需要構(gòu)建覆蓋管理技術(shù)，與業(yè)務(wù)多維度的知識，橫向來進行打通，知識體系的構(gòu)建，具體包含如下四個步驟。 一、知識體系
對于項目管理的發(fā)展的新趨勢，大家就會講路在何方，那么從傳統(tǒng)的項目管理里面，基于PMBOK的第六版的十五至尊圖，是我們預(yù)測性生命周期模型下面，以計劃為驅(qū)動的主要的項目開展的方式，而在現(xiàn)在社會，敏捷的這樣的一個理念，廣泛的已經(jīng)是融入到工作、學(xué)習(xí)
貫穿項目管理知識體系的三大基本原則，目標(biāo)導(dǎo)向、PDC循環(huán)、以人為本，如何通過了解其背后的邏輯，在不進行系統(tǒng)性學(xué)習(xí)的情況下，掌握一定程度的項目管理能力？首先，目標(biāo)管理的原則，目標(biāo)管理與項目之間的關(guān)系的認知，了解目標(biāo)管理的三個基本的步驟。
對于復(fù)雜的項目如何拆解？ 一、其實就用到項目管理當(dāng)中分解這樣的一個方法，這種分解可以基于時間軸來進行階段的劃分。比如啟動階段、執(zhí)劃階段、執(zhí)行階段、監(jiān)控階段、收尾階段，每個階段需要完成什么樣的交付性的成果，以此判明本階段的工作，是否可以
優(yōu)秀的項目經(jīng)理從來不會說這三個字，任何一個項目都是復(fù)雜的綜合體，對于永遠復(fù)雜的項目來說，項目經(jīng)理覺得沒問題，就是最大的問題，如果項目經(jīng)理簡單回句沒問題，那無異于給自己挖坑，工作當(dāng)中的許多小事，都包含了多線任務(wù)和復(fù)雜的統(tǒng)籌，像沒有問題，這樣的
在項目的過程當(dāng)中，公司老總動不動叫你復(fù)盤，什么事都讓你寫一個總結(jié)和報告，身在其中，覺得是非常的乏味，那什么是復(fù)盤的最佳時機？對于我們的小事的確是要及時復(fù)盤，立刻區(qū)落實我們的方案，并且給出我們的結(jié)論，對于項目的重大的里程碑，對于比較大的事情，
如何判斷一個項目是否值得參與是否能夠成功，對很多人來說基本都是憑感覺和聽別人的勸說。不小心就把自己沉浸在一個又一個坑里，開始懷疑自己的智商。這里分享一個簡單判定的方法和模式，幫助新項目開始前的 “成功” 預(yù)
每一個項目都離不開項目經(jīng)理，那么專業(yè)技術(shù)類型的項目當(dāng)中，項目經(jīng)理必須是技術(shù)專家嗎？外行真的不能領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行嗎？看過眾多的一些風(fēng)云人物，可能未必是專業(yè)出身，復(fù)雜項目由于設(shè)計的行業(yè)，領(lǐng)域眾多，項目經(jīng)理確實難以做到樣樣精通，存在某一方面的短板也是正常
很多項目經(jīng)理把一些習(xí)慣，會帶入到項目管理工作中，只有踢開這些習(xí)慣，項目經(jīng)理的工作才能整個順暢，因此項目經(jīng)理必須學(xué)會戒掉這三種壞習(xí)慣。 第一，項目經(jīng)理要對加班，持有最謹(jǐn)慎的態(tài)度，無節(jié)制的加班，只會帶來團隊的內(nèi)卷化，增加項目失控的風(fēng)險，要
項目當(dāng)中的參與者眾多，項目的組織者之間的沖突，要能夠有效管理，要把握如下幾點。 第一點，允許和維持適度的組織沖突水平，沖突能將潛在的風(fēng)險盡早暴露，未必是壞事。 第二點，了解各參與方的不同行為傾向，知曉他們的態(tài)度。 第三點，
領(lǐng)導(dǎo)什么活都接，搞的下面怨聲載道。 一、論專業(yè)性，并沒有形成絕對的專業(yè)的壁壘。 二、論打醬油，好像比誰都強。 從領(lǐng)導(dǎo)的視角角度來去考慮問題，在今年的這樣的一個艱難的這個情況之下，可能是只能被動的進行選擇，來什么活干什么活，
只在一類項目當(dāng)中，長期擔(dān)任項目經(jīng)理，并不能說明他的項目管理能力就很強，項目管理和業(yè)務(wù)強相關(guān)，一旦脫離了原來的業(yè)務(wù)，負責(zé)新項目，就不一定能夠管好，看看下面的四個誤區(qū)，有沒有中招？ 一、客戶永遠是對的。 二、這人不錯，安排個項目歷練
當(dāng)一個項目干系人眾多，且項目組核心成員，跨公司、跨部門、跨地域，大家素不相識，互不了解的時候，作為項目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？ 第一點，識別和梳理干系人。 第二點，主動傾聽，平衡管和注重理。 第三點，及時解決沖突。 第四點，
在項目管理過程中，我們拒絕范圍的蔓延，防止我們鍍金的行為，強調(diào)一點做且且做，既不多做，也不少做，這一點的出發(fā)點，在于我們需求的獲取，來自于客戶對項目的具體的要求，這些具體的要求，我們會轉(zhuǎn)化為具體，必須要交付的工作的要求，這是前提，這也是基礎(chǔ)