已加入本站3731天 , 點(diǎn)擊量：25898 次
一個公司的風(fēng)險，通常會分為公司治理的風(fēng)險和經(jīng)營的風(fēng)險。但是通常都表現(xiàn)為經(jīng)營的風(fēng)險。比如老板由于獨(dú)斷專行導(dǎo)致決策失誤，本質(zhì)上是由于公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，比如沒有智囊團(tuán)、董事會、股東會，但表現(xiàn)出來的卻是經(jīng)營不好。比如說資金短缺，缺少人才，那么治
合伙開公司必須要注意的八個原則。 第一，公司必須有絕對的老大，所以創(chuàng)始人占股要在67%以上。為什么要有絕對的老大？如果沒有絕對的老大，公司就沒有決策力，沒有執(zhí)行力，只有絕對的老大才能提高決策效率。同時公司只有絕對的老大才會有人去對公司
你不能一個人做分析，不能一個人做判斷。公司內(nèi)部一定要有幾個人要一個團(tuán)隊(duì)來去做決策，對吧？所以我們要建立一個叫集體決策的機(jī)制。這個集體決策應(yīng)該說包括一些什么人呢？簡單說今天包括那些利益相關(guān)者，就跟這件事情有關(guān)的，高層的領(lǐng)導(dǎo)，包括財(cái)務(wù)總監(jiān)，包括
KT決策法，由美國蘭德公司的凱普納和本杰明特里格，發(fā)明的一種思考系統(tǒng)，能夠就事情各自的程序，按照時間、場所等，明確區(qū)分發(fā)生問題的情形，和沒有發(fā)生問題的情形，由此找出原因，和應(yīng)該決定的辦法，KT法共分四個程序，查明原因、決定選擇方法、危險對策
選擇合伙人要能力、性格互補(bǔ)、價值觀要一致。選擇合伙人，首先理應(yīng)選擇技能互補(bǔ)的人。比如你懂營銷，你就不要再選營銷人了?？梢赃x一個懂技術(shù)的，然后再選一個懂財(cái)務(wù)的，只有能力互補(bǔ)，才會一加一大于2。合伙人之間既能互補(bǔ)，就會減少相互之間的磨合，也會減
你覺得老板在做重大決策的時候，應(yīng)該采用什么樣的決策方法？因?yàn)槟闾岬膯栴}是重大決策，決策里邊分類里邊，我把它比作是最高等級的一個決策。我把它取了一個新的名字，這是其他的任何的教科書上所沒有的一個名稱，叫寶寶決策法。 也就是說當(dāng)你遇到重大
<p>近期與一朋友聊天，得知其最近因一個錯誤決策錯失4000萬元，具體情況如下：</p> <p>朋友設(shè)立A公司，投資江西某縣核心地區(qū)建設(shè)一商務(wù)樓，總投資7000萬，銀行借款6000萬元。商務(wù)樓建成后，租
作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者，其重要的職能之一就是做決策，這也是最痛苦的。抉擇做得好，一榮俱榮，做不好，影響深遠(yuǎn)。如何做好好的決策呢？簡單的和大家分享一下做決策的八大陷阱，時刻提醒自己，并避免發(fā)生，可能你將會做出好的決策。 1、忽視了問題
我們說，找到真相即為正確，真相必須是基于事實(shí)的。我們很多時候做決策不是基于事實(shí)做的，決策是基于自己的猜想做的決策。我在猜顧客會怎么想，就像上個月有一個客戶來到我們公司，他說要去參觀一個比較知名的企業(yè)，看看他們怎么樣做連鎖的。那個連鎖做了兩千
在我輔導(dǎo)的一些創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，還有我觀察我們的創(chuàng)業(yè)者或者設(shè)計(jì)師，產(chǎn)品經(jīng)理在做創(chuàng)新的過程中，蠻多次的發(fā)生這樣的一個情況。就是當(dāng)我們準(zhǔn)備要進(jìn)入到一個全新的探索和做一個決策的過程中，決策者突然有了一種反彈。這種反彈是推翻了之前所有的努力，然后他要回到一
<p>如何提高企業(yè)的毛利，打造企業(yè)的核心競爭力？輔導(dǎo)過一家企業(yè)，它是做電力配件的，企業(yè)的毛利率只有25%。而企業(yè)的材料成本的占比是12個點(diǎn)。人員的工資占比也有11%，這么加起來就23%以說這家企業(yè)肯定是虧損的，因?yàn)樗€有其他的一
作為一名管理者，在做一項(xiàng)決策時，不能只看結(jié)果來判斷好壞，還要看過程。即使決策的程序適當(dāng)，但是如果能在采取行動之前評價決策的好壞，當(dāng)事者也能更安心的從事決策工作。因?yàn)樽鰶Q策的過程，已在當(dāng)事人的掌控之下，舉個工程上的例子來說明一下?？吹揭幻鎵w
當(dāng)今國際局勢動蕩，中美博弈和疫情反復(fù)已成常態(tài)，在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行、樓市、股市下跌、消費(fèi)投資收縮、信心驅(qū)動嚴(yán)重不足的情況下，市場未來更加是增添了很多的變數(shù)。中小企業(yè)老板更多的焦慮，其實(shí)是來自于企業(yè)，過去一直都處于靜態(tài)決策和剛性管理的機(jī)制下運(yùn)行。那
創(chuàng)業(yè)公司的決策機(jī)制十分重要，好的決策機(jī)制可提高團(tuán)隊(duì)效率、減少決策風(fēng)險。但很多創(chuàng)業(yè)公司缺乏合適機(jī)制。企業(yè)與員工是利益共同體，建立決策機(jī)制時應(yīng)充分考慮員工意見想法，讓員工參與決策以感受自身重要性和價值。 一、例如，有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)初期決策由創(chuàng)始
我們是不是經(jīng)常問別人，你分析了半天，你的決定是什么？對方就會說，想不出來，這是一個非常好的提問，分析了半天，如果不去做決定，那個分析實(shí)際上還只在表面。要做決策，背后體現(xiàn)的心理學(xué)是什么呢？ 1、它體現(xiàn)了你的優(yōu)先級。所以你分析了半天，如果
和大家分享一下有效決策的兩個要領(lǐng)。如果你是一名真正意義上的管理者，你該知道你的基本工作是做決策，員工才需要做具體的事情。而實(shí)際上的工作，我們看到很多領(lǐng)導(dǎo)覺得自己是一個官，下屬向他匯報工作或征求決策意見時，他為了顯示自己的能耐，隨便下結(jié)論，發(fā)
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者用數(shù)據(jù)做決策，而不是經(jīng)驗(yàn)。數(shù)字化這個概念已經(jīng)喊了很多年了。我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)轟轟烈烈的引入了大量的數(shù)字化的工具技術(shù)，專業(yè)的數(shù)字化人才，并且在企業(yè)內(nèi)部推動了大量的數(shù)字化轉(zhuǎn)型培訓(xùn)。事實(shí)是什么樣的呢？在真實(shí)狀況下，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)在做一些關(guān)
<p>分享一下企業(yè)在日常管理過程中，對于重要工作事項(xiàng)，在決策達(dá)成共識時，需要注意兩個方面：<br /> 第一，領(lǐng)導(dǎo)者無需取悅團(tuán)隊(duì)中的每一個人。<br /> 第二，也不能簡單粗暴的使用少數(shù)服從多數(shù)的強(qiáng)制性原
企業(yè)經(jīng)里面最大的內(nèi)耗就是一件事情，沒有閉環(huán)，有前沒有后，有上沒有下，沒有回音就沒有落實(shí)，沒有執(zhí)行就沒有結(jié)果。所以企業(yè)里應(yīng)該有 1、凡事必有這樣的管理方式 2、凡是培訓(xùn)必有考核 3、凡是競爭必有淘汰 4、凡是業(yè)績必有反
職場里邊有一個鐵律，領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)是對的。這句話其實(shí)就是想告訴我們要服從命令，你不要質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)的決策，否則會影響到團(tuán)隊(duì)的凝聚力和執(zhí)行力的。但是領(lǐng)導(dǎo)也是人，是人他就一定會犯錯，如果領(lǐng)導(dǎo)的決策當(dāng)中有一些失誤的話，我們是不是可以直接提出自己的意見呢？我的
中*國的兩個紅利已經(jīng)結(jié)束：人口紅利結(jié)束，變成了人口焦慮；流量紅利結(jié)束，變成了流量焦慮。被紅利的東風(fēng)推著前進(jìn)的好時代結(jié)束了，未來要靠自己“主動增長&rdqu
在企業(yè)的戰(zhàn)略落地中間，有一個很可惜的現(xiàn)象，就是老板所制定的戰(zhàn)略文件往往束之高閣，并沒有被真正的執(zhí)行，直到下一次做戰(zhàn)略討論的時候，才會拿出來，為什么會產(chǎn)生這個原因呢？可能是你沒有讓受這些解決方案影響的這些人來一起參與方案的制定過程。在我們引導(dǎo)
老板最不可替代的能力是什么呢？在公司里面，你可以不懂營銷，不懂技術(shù)這些，你只要找到專業(yè)的人士幫你干，應(yīng)該就差不多?？墒?，做決定，做決策的能力，任何人也許都替代不了。你從一個員工的去留，再到公司命運(yùn)的戰(zhàn)略方向，可能都需要你來拍板做決定。如果不
某科技企業(yè)存在決策流程繁瑣、效率低下的問題。為優(yōu)化決策流程與機(jī)制，企業(yè)明確了決策權(quán)限和責(zé)任。將決策權(quán)下放至專業(yè)團(tuán)隊(duì)，建立快速決策機(jī)制，引入數(shù)據(jù)分析工具，基于充分信息快速評估方案。還通過跨部門溝通機(jī)制確保信息共享與協(xié)同。經(jīng)改革，企業(yè)決策效率大
我們來分享下由行為經(jīng)濟(jì)學(xué)提出的三種決策偏見，看它們是如何影響我們做出非理性決策的。他們分別是代表性偏見、可得性偏見和錨定性偏見。 1、先說代表性偏見。代表性偏見是指你常常會過分相信小樣本，認(rèn)為小樣本也能代表整體或者整體情況，能通過小樣
在初創(chuàng)階段，有效的管理對于企業(yè)的生存、成長和成功至關(guān)重要。以下是一些建議，涵蓋了幾個關(guān)鍵方面： 明確公司愿景與戰(zhàn)略： 制定清晰、鼓舞人心的公司愿景，讓所有團(tuán)隊(duì)成員明白公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)和價值追求。 根據(jù)愿
<div class=\\\"Editable-unstyled\\\" style=\\\"margin:0px 0px 1.4em;color:#121212;font-family:-apple-system, bl<x&
我在幫助兩位學(xué)友處理他們在決策上的失誤，我就注意到，我們創(chuàng)始人在做決策的時候，一定要走兩遍腦。 1、叫事實(shí)、邏輯、推理和結(jié)構(gòu)化的腦，就是叫理性腦。有的時候我們失去了對基本面的判斷，常常根據(jù)對人的信任，對項(xiàng)目的樂觀性去做決策，失去了事實(shí)
跟對趨勢對于企業(yè)投資和經(jīng)營具有重要的指導(dǎo)意義。 一、首先必須深入分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的重要性。然而僅僅基于當(dāng)前的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)做出決策是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)需要更長遠(yuǎn)地看待市場趨勢和未來發(fā)展前景。在決定是否持續(xù)經(jīng)營一個企業(yè)時，企業(yè)不能僅依賴眼前的數(shù)
一個人的決策體現(xiàn)了他的什么特質(zhì)，他的決策常常體現(xiàn)了這三個重要的信息。 1、是他判斷一件事情本質(zhì)的能力。通過決策就可以看到。這個決策是不是符合這件事的本質(zhì)，這體現(xiàn)了他總領(lǐng)和做細(xì)節(jié)的能力。 2、決策往往要他做出優(yōu)先級的判斷，他這個決