舉個例子我們是一家三線城市的小公司，公司沒有科學(xué)的薪酬管理體系，員工的漲薪也主要靠公司每年的普調(diào)。時間長了，就發(fā)現(xiàn)這個工齡久的老員工，會比同崗位的新員工每個月多拿一千多塊錢。面對這樣的問題，老板也認為不太合理，邀請我們HR去進行一些改善，最好能夠是降低老員工的成本。那面對這樣的問題，該如何破局呢？我的理解是，優(yōu)化老員工，解決當下，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，激勵未來。
第一，老板認為不合理，一定是對老員工有不滿意的地方，甚至說比新員工掙得多，但干的少，價值產(chǎn)出低，對吧？所以說我們要去做一些人才盤點，把老板和大家所看到的這種現(xiàn)象分解成關(guān)鍵的素質(zhì)與業(yè)績，并聚焦到人才九宮格，將這個不合適的員工淘汰。心要狠，刀要快。為什么？因為降薪一定會有負面的聲音或情緒，它是會傳染的，比安撫情緒更重要的是切斷情緒的源頭。而且大多數(shù)企業(yè)是沒有這種薪酬升降的文化的，這點非常的關(guān)鍵。
第二，我們看調(diào)整薪酬的結(jié)構(gòu)。因為每年的漲薪導(dǎo)致老員工比同崗位新員工多拿一千多元。我的判斷是，第一，你的工資構(gòu)成是有工齡工資的。因為工齡工資的漲幅比崗位年度的正常漲幅還要高?；蛘哒f企業(yè)在用幾年前的薪酬制度招聘當下的員工。結(jié)果發(fā)現(xiàn)這個新來的員工他依然能接受幾年前的這種薪酬。那老板自然心里面有想法了，這兩者都是有可能的。如果說你的企業(yè)有工齡工資，可以設(shè)置工齡工資的封頂。比如說時間是三年五年，超過這個時間，工齡工資也不再去增加，或者說可以把工齡工資設(shè)計成為獎金包。針對企業(yè)工作滿一定年限的員工，根據(jù)價值呢獎勵不同的比例，把時間的大鍋飯改為價值的靈活分配。
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