如果作為一個帶團隊人來講，如果你上去跟你的領(lǐng)導(dǎo)去述職，你覺得自己應(yīng)該述職，哪幾個方面都是要匯報的。我們?nèi)齻€部分是必須匯報的。
第一個部分叫number 就是目標(biāo)的完成情況及問題分析。
第二部分就team 團隊的梯隊培養(yǎng)。第一梯隊情況培養(yǎng)的怎么樣，成長狀況。第二梯隊以及我的末位員工，他們現(xiàn)在在哪些是需要限期改進，哪些是要做出淘汰決策的？就是梯隊分析。
第三個部分就是我個人的成長，我個人在這一個月當(dāng)中我成長了什么？我覺得自己迷茫的是什么？接下來，我對自己的規(guī)劃是什么？我對自己的提升成長計劃是什么？這是必須匯報的。還有你團隊的末位是誰？為什么他現(xiàn)在成為末位，他提升點是什么？怎么樣決策，就是作為一個主管，你給公司只是拿一個業(yè)績是不夠的，你還要為公司培養(yǎng)人才。只有培養(yǎng)人才才是叫有領(lǐng)導(dǎo)力。公司快速發(fā)展，我們的考核當(dāng)中，40%是人才培養(yǎng)。要像了解自己的身體一樣熟悉。所以很多員工如果他有異動的想法，我們都提前很早可能就會知道，不會等到他離職的時候，我們很驚訝。
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