當年張瑞敏說，5%的改進是非常難的，但是50%的改進有可能是比較容易的。就是在這個地方，談到5%改進的時候，一定不可能逃離現(xiàn)在的框框。但當我們提出50%的改進的時候，就發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在這一套沒用了，必須要打破，重新想一個新的辦法，有可能這時候反而發(fā)現(xiàn)非常容易實現(xiàn)。就這么個道理，目標要高遠，而不是追求安全和方便。這兩年流行一個概念叫OKR，OKR的話實際上只有5%跟*提出的目標管理不同。但實際上這個5%如果按照*的觀點，其實就是回歸到了*關于目標管理的本質(zhì)。這個5%就是目標一定要高遠，挑戰(zhàn)性的完全的具有沖擊力的目標，才能夠去讓大家從慣性當中拽出來。然后我當時在深圳一個讀書班，我給他們?nèi)シ窒恚缓笠粋€同學說，老師我要給你們講一講，他是在谷歌中國區(qū)做銷售，應該是中高級的這個職位，干了六年還是八年的時間。他說谷歌OKR做的非常好。他說他就講了一個事實，當時我特別有感受，做銷售到公司定目標，主管說這個目標，我們的原則是自己定，不是自上而下拍下來的，我們公司的原文化是這樣的。他說這個我也很清楚，定目標無非就是我們定低一點，領導定高一點，討個價還個價。然后這個事兒就差不多拍下來了，讓他們幾個一商量，定了一個比較保守的目標。他會的時候主管肯定不滿意，說這個目標不行，他們也知道主管這個反映，說那要不老板你給我們定個目標，說我們現(xiàn)在覺得也只能做這么多了。然后他的主管說，如果你們真的需要想讓我定的話，我告訴你，我們的原則是乘以十倍。
他說我第一反應是這個公司沒法干了，哪有目標乘以十倍的。后來說這個獎金不受影響，今年獎金足額發(fā)放，你們感受一下我們公司就是十倍速。你們現(xiàn)在思考一個問題，如果要十倍的實現(xiàn)這個目標，應該怎么干？他說，一談到獎金不受影響的話，心里面就安定了很多，說那就可以想一想這個問題。后來考慮去說要想實現(xiàn)十倍速的目標，只有一個方式。當時谷歌的廣告的投放效果是要遠遠高于百度的。他說我們就把這一個價值點放到了*，所有的宣傳都宣傳這一個點。他說過了一個季度以后，我驚訝的發(fā)現(xiàn)。我們所有的目標都實現(xiàn)。他從那一天開始，我開始理解為什么要有高遠的目標。因為只有高遠的目標，才能夠把我們從舒適區(qū)當中拽出來。這是*談到績效精神的第一條，績效精神它核心的一定要挑戰(zhàn)性的目標，才能夠把大家的創(chuàng)造力和潛力給激發(fā)出來，否則我們只能在原來那個框框里面打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。
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