下面我們來看看MTW公司是如何做期望激勵的：
它的建設(shè)始終都圍繞著一個要素，即一種將人力資源置于首要位置的公司文化。
MTW的員工就好比它的“賭金保管人”，公司財富的積累完全取決于他們是否能很好地合作。為了確保他們能很好地合作，公司為每一位員工精心擬訂了一份“期望協(xié)議”。該協(xié)議的目的在于促進(jìn)透明性、誠實性和公開性?？偛脢W西堅信，一旦這些要素有了保證，公司就能使員工發(fā)揮出自己的潛力。MTW的人事變動率只有該產(chǎn)業(yè)平均數(shù)的近五分之一，而在過去的五年中，它的平均年收入增長率則為50％。
1996年1月，時年已46歲的奧西加入了MTW，成為董事長兼總裁。自1998年奧西請杰夫·菲佛教授（《人力股：以人為本，創(chuàng)造利潤》一書的作者）開始擔(dān)任MTW的顧問以來，公司的股權(quán)價值已經(jīng)上漲到原來的350％。這一點也不奇怪，因為自奧西加入該公司以來，它的銷售額已經(jīng)從原來的七百萬美元猛增到近四千萬美元。
愛德·奧西相信，MTW成功的基石是當(dāng)他加入該公司時與穆勒互相簽訂的“期望協(xié)議”。在雇員和雇主之間擬訂這樣一份協(xié)議是借鑒了斯蒂芬·柯維所著的《高效率人士的七個習(xí)慣》一書中所提到的做法。協(xié)議要求表達(dá)出對協(xié)議各方來說至關(guān)重要的職業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)。比如說，他們在奧西的協(xié)議中就寫明了他這一生中要花大量的時間去做兒子的好父親，與此同時，也明確要求將工作重點從單純地提供技術(shù)服務(wù)轉(zhuǎn)向附加發(fā)展能帶來更高利潤的專利軟件，以提高M(jìn)TW的公司價值。
奧西解釋道，期望協(xié)議的價值就在于它包含了一種“情感性的聆聽”，即由協(xié)議一方在協(xié)議中表達(dá)他或她的各種目標(biāo)，然后由另一方向自己重復(fù)一遍。奧西說：“人們都希望自己的話被別人聆聽。如果你能讓某人相信你不僅聽到了他在說什么，而且你還能理解他在說什么，那么這就是你所能給予他的*的肯定了。如果我們當(dāng)初沒這么做，那么我們后來就得不斷地猜測對方心里究竟在乎些什么，并且永遠(yuǎn)也得不到答案。”
每個加入MTW的員工都要簽寫一份期望協(xié)議，理由很簡單：“很多人之所以到我們這兒來是因為他們的期望在別處實現(xiàn)不了。”奧西說。在MTW，新雇員被鼓勵將自己的一切期望都放在臺面上。奧西說，這一過程還允許雇員闡明對于他們來說最重要的是什么。有的人就提出希望有足夠的靈活性，以便能處理特殊的家庭情況，比如說家中有年邁的父母，或是有個需要特別照顧的孩子。
期望協(xié)議是一種雙向的、不斷發(fā)展的協(xié)議，在員工為MTW工作期間將一直跟隨著他們，每六個月就要對之進(jìn)行一次回顧，并且可以加以修改。桑迪·克拉克來自蘇伊士個人保險公司，那是一家很大的保險公司，曾經(jīng)是MTW的客戶。她說：“在一家大公司里常常發(fā)生這樣的事：你把全副身心投入到某項計劃中，但是臨了它卻又不執(zhí)行了。”她說在MTW就不會發(fā)生這樣的事，因為公司上下都比前者更清楚地知道各自的使命。“在這里，我知道你想達(dá)到什么目標(biāo)，而你也知道公司正在往什么方向努力。”
奧西深信，期望協(xié)議還增強了另外一些促使MTW成功的主要驅(qū)動力，例如低人事變動率，謹(jǐn)慎的雇傭制度，以及與公司價值的增長聯(lián)系在一起的工資制度。
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