為什么有了績效目標(biāo),工作效率卻還是老樣子?是哪里出了問題?很可能是目標(biāo)分解做錯了。通過對于數(shù)千家企業(yè)的觀察,發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)企業(yè)的大部分管理者,包括HR都不知道績效目標(biāo)的分解是什么?認(rèn)為就是把上級的目標(biāo)直接分?jǐn)偨o下屬就完事了。比如銷售部門的總業(yè)績目標(biāo)是一百萬,部門一共有十個銷售人員,那每人分十萬就完事兒了,這樣分解下來的目標(biāo),就能完成能落地,顯然不是。
作為管理者或者HR,一定要有一個清楚的認(rèn)知,員工之所以是員工,還不能取代他的上級,很大程度上就是因為他的能力是有限的,在面對一個工作目標(biāo)時,他并不清楚自己應(yīng)該怎么做,才能實現(xiàn)目標(biāo),這種面對壓力時的迷茫感,不僅不會讓他提升效率,反而容易產(chǎn)生自我懷疑,破罐破摔。所以對于目標(biāo)的分解,一定不能只是對上級目標(biāo)的分?jǐn)?,更重要的是把目?biāo)要分解為具體的可執(zhí)行的任務(wù)和行為。比如一名銷售人員要實現(xiàn)十萬的業(yè)績,他應(yīng)該該具體做些什么?需要掌握什么新的客戶溝通工具?需要開發(fā)哪些新的渠道?需要熟悉哪些產(chǎn)品知識?掌握什么銷售話術(shù)等等,但僅僅是明確任務(wù)和行為仍然不夠,還需要為這些任務(wù)和行為制定具體的執(zhí)行計劃,在什么時間節(jié)點,做什么事情要達(dá),到什么效果,如何進行檢查等等。同時這份執(zhí)行計劃最好是領(lǐng)導(dǎo)與員工雙向溝通,共同認(rèn)可的結(jié)果,由此形成的目標(biāo)、任務(wù)、計劃,三層次支撐體系才算是真正完成了目標(biāo)的分解。
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