1、項(xiàng)目型銷售(ProjectSelling)的定義
所謂項(xiàng)目（Project）就是客戶組織在一定的時(shí)間內(nèi)為了達(dá)到特定目標(biāo)而調(diào)集到一起的資源組合，是為了取得特定的成果而開(kāi)展的一系列相關(guān)活動(dòng)，項(xiàng)目型銷售(ProjectSelling)就是專門針對(duì)項(xiàng)目中的采購(gòu)需求而展開(kāi)的一系列銷售活動(dòng)。
根據(jù)客戶需求的不同，項(xiàng)目型銷售可以劃分成以下兩類：
（1）、客戶委托專業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)針對(duì)項(xiàng)目的整體解決方案，廠商只需要向客戶提供整體解決方案中涉及到的分項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)。例如：客戶新建一個(gè)變電室項(xiàng)目時(shí)，往往會(huì)委托設(shè)計(jì)院對(duì)整體方案進(jìn)行設(shè)計(jì)，然后根據(jù)設(shè)計(jì)方案向各個(gè)廠家采購(gòu)開(kāi)關(guān)柜、空氣斷路器、變頻器等相關(guān)產(chǎn)品，最終再由施工單位把這些產(chǎn)品組合成一個(gè)完整的系統(tǒng)。
（2）、客戶沒(méi)有針對(duì)項(xiàng)目的成熟的解決方案，需要廠商提供一個(gè)整體解決方案，亦即“交鑰匙工程”或“總承包”。例如：同樣是新建一個(gè)變電室項(xiàng)目，客戶也可以委托一家同時(shí)具有設(shè)計(jì)資質(zhì)和施工資質(zhì)的廠商對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行總承包，由同一家公司完成從設(shè)計(jì)到安裝的全過(guò)程。
2、項(xiàng)目型銷售(ProjectSelling)的特點(diǎn)與項(xiàng)目型銷售所面臨的挑戰(zhàn)
項(xiàng)目型銷售與產(chǎn)品型銷售相比，有著很多明顯的不同之處，這些不同之處使項(xiàng)目型銷售相對(duì)于產(chǎn)品型銷售而言需要面臨更多的挑戰(zhàn)。
（1）產(chǎn)品型銷售一般具有持續(xù)性，有一定規(guī)律可循；而項(xiàng)目型銷售具有階段性，往往沒(méi)有規(guī)律可循；因此，項(xiàng)目型銷售往往需要面臨毫無(wú)規(guī)律可循、撲朔迷離的世界。
客戶日常采購(gòu)量*的產(chǎn)品往往是那些生產(chǎn)所必需的原材料，因?yàn)樯a(chǎn)是連續(xù)的和有規(guī)律的，所以對(duì)這些產(chǎn)品的采購(gòu)和銷售活動(dòng)也是連續(xù)的和有規(guī)律可循的。例如：一家大型鋼鐵企業(yè)對(duì)煤炭、焦炭、鐵礦石、爐料等大宗物資和閥門、軸承、自動(dòng)化儀表等設(shè)備的采購(gòu)活動(dòng)往往是持續(xù)性的和有規(guī)律可循的：這些產(chǎn)品的采購(gòu)有相對(duì)固定的人來(lái)負(fù)責(zé)，有相對(duì)固定的采購(gòu)決策流程，有非常明確的需求，有相對(duì)固定的供貨廠商，有周期性的采購(gòu)計(jì)劃。這種持續(xù)性和規(guī)律性的采購(gòu)行為使供貨廠商有足夠的時(shí)間全面掌握采購(gòu)流程、采購(gòu)決策人、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶需求等重要信息，了解客戶的采購(gòu)規(guī)律并有充裕的時(shí)間根據(jù)客戶的采購(gòu)規(guī)律制定或調(diào)整銷售戰(zhàn)術(shù)，從而使整個(gè)銷售進(jìn)程變得可控。
項(xiàng)目型銷售則完全不同。項(xiàng)目一般具有階段性，有著明確的開(kāi)始時(shí)間和明確的結(jié)束時(shí)間。一旦項(xiàng)目任務(wù)完成（或因項(xiàng)目目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)而被意外中止），項(xiàng)目即告結(jié)束，沒(méi)有重復(fù)，所以項(xiàng)目型銷售也是具有階段性的；同時(shí)，即使是同一個(gè)客戶的項(xiàng)目，一個(gè)項(xiàng)目與另一個(gè)項(xiàng)目的決策人、決策流程、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也很有可能完全不同，這就使得項(xiàng)目型采購(gòu)的規(guī)律性不強(qiáng)，供貨廠商無(wú)法依據(jù)歷史來(lái)追溯客戶的采購(gòu)規(guī)律，更無(wú)法深入了解那些陌生的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和陌生的采購(gòu)決策人的情況。因此，項(xiàng)目型銷售往往需要面臨毫無(wú)規(guī)律可循、撲朔迷離的世界。
（2）產(chǎn)品型銷售周期短，進(jìn)程快，而項(xiàng)目型銷售周期長(zhǎng)，進(jìn)程慢，這就使得項(xiàng)目型銷售在漫長(zhǎng)的進(jìn)程中可能遇到各種意外情況和無(wú)法預(yù)知的突發(fā)事件，每一次項(xiàng)目型銷售的過(guò)程都充滿了變數(shù)和懸念。
因?yàn)榭蛻魧?duì)常規(guī)產(chǎn)品的需求是有規(guī)律的和連續(xù)性的，所以產(chǎn)品型銷售周期短，可以很快達(dá)成交易。
而客戶針對(duì)項(xiàng)目的采購(gòu)活動(dòng)往往是隨著項(xiàng)目的進(jìn)度逐漸展開(kāi)的，一個(gè)項(xiàng)目的周期有多長(zhǎng)，項(xiàng)目型銷售的周期就有多長(zhǎng)。項(xiàng)目型銷售介入往往在項(xiàng)目立項(xiàng)階段或設(shè)計(jì)階段就開(kāi)始了，而最終采購(gòu)卻可能要等到1年以后。
項(xiàng)目型采購(gòu)的這種特點(diǎn)使得項(xiàng)目型銷售在漫長(zhǎng)的進(jìn)程中可能遇到各種意外情況和無(wú)法預(yù)知的突發(fā)事件，也使每一次項(xiàng)目型銷售的過(guò)程都充滿了變數(shù)和懸念。例如：國(guó)家的宏觀政策可能改變，從而使項(xiàng)目意外中止；外部市場(chǎng)可能發(fā)生變化，從而使客戶需要重新考慮項(xiàng)目的去留；客戶的效益和資金狀況可能突然惡化，從而導(dǎo)致項(xiàng)目突然中斷；客戶方的最高決策者可能更換，從而導(dǎo)致項(xiàng)目需求的改變；客戶方的采購(gòu)決策人可能更換，從而導(dǎo)致以前好不容易建立起來(lái)的關(guān)系半途而廢；新的、隱秘的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能突然介入，使原來(lái)就不平靜的局面變得更加混亂┅┅。
（3）產(chǎn)品型銷售所面對(duì)的采購(gòu)決策流程和決策者關(guān)系相對(duì)簡(jiǎn)單，而項(xiàng)目型銷售所面對(duì)的采購(gòu)決策流程和決策者關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，這就給項(xiàng)目型銷售管理帶來(lái)了更多挑戰(zhàn)。
由于客戶對(duì)常規(guī)產(chǎn)品采購(gòu)的組織、流程、周期已經(jīng)形成了固定的模式，而且需求非常明確，所以產(chǎn)品型銷售所面對(duì)的采購(gòu)決策流程和決策者關(guān)系相對(duì)簡(jiǎn)單，環(huán)節(jié)也比較少。
項(xiàng)目型采購(gòu)的資金投入巨大，時(shí)間緊迫，采購(gòu)任務(wù)繁重，專業(yè)性非常強(qiáng)，所以，大多數(shù)項(xiàng)目的采購(gòu)流程和決策者關(guān)系異常復(fù)雜。例如，投資較大的自動(dòng)化行業(yè)項(xiàng)目性采購(gòu)一般要經(jīng)歷前期調(diào)研、可行性分析、立項(xiàng)、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)審查、施工圖設(shè)計(jì)、施工圖審查、廠商資格審查、現(xiàn)場(chǎng)考察、招投標(biāo)等諸多相關(guān)環(huán)節(jié)，涉及設(shè)計(jì)院、科研單位、監(jiān)理公司、招投標(biāo)公司等外部單位和業(yè)主方上級(jí)主管單位、最高決策層、項(xiàng)目部門、采購(gòu)部門、技術(shù)部門、生產(chǎn)部門等內(nèi)部單位的諸多相關(guān)人員和錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系。
項(xiàng)目型采購(gòu)的這種特點(diǎn)給項(xiàng)目型銷售的管理帶來(lái)了更多挑戰(zhàn)：針對(duì)常規(guī)產(chǎn)品銷售的“單兵作戰(zhàn)式”的傳統(tǒng)銷售模式可能很難在項(xiàng)目型銷售中發(fā)揮作用；銷售戰(zhàn)略的制定與銷售戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行都可能需要更加專業(yè)的知識(shí)和技能；銷售管理者可能在紛繁復(fù)雜的情況下對(duì)銷售進(jìn)程和銷售團(tuán)隊(duì)失去掌控力。
3、常規(guī)的產(chǎn)品型銷售管理系統(tǒng)是否可以應(yīng)用于項(xiàng)目型銷售團(tuán)隊(duì)的管理？
案例：郭總的困惑（上）
H公司是一家從事自動(dòng)化控制工程與自動(dòng)化產(chǎn)品銷售的合資企業(yè)，郭總是H公司的銷售總監(jiān)。
H公司剛剛成立時(shí)，由于H公司的產(chǎn)品在技術(shù)方面遙遙領(lǐng)先于國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，又有合資品牌的品牌優(yōu)勢(shì)，所以在市場(chǎng)上基本上沒(méi)有什么真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。幾年前，在郭總的領(lǐng)導(dǎo)下，H公司成立了銷售公司，銷售公司下設(shè)25個(gè)省級(jí)辦事處，管理著80多名銷售人員。在銷售管理模式上，H公司實(shí)行的是無(wú)底薪、高傭金、費(fèi)用包干的銷售政策，每個(gè)銷售員都各自負(fù)責(zé)自己的一個(gè)區(qū)域，各自為戰(zhàn)，互不聯(lián)系；辦事處主任自己本身也負(fù)責(zé)自己的區(qū)域，平時(shí)只是負(fù)責(zé)一些簡(jiǎn)單的內(nèi)部事務(wù)，基本上沒(méi)有權(quán)利干涉其他銷售人員的工作。
在最初幾年，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈，H公司依靠這種簡(jiǎn)化的銷售管理模式迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)。
可近幾年，伴隨著場(chǎng)國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迅速崛起，H公司的銷售模式開(kāi)始顯現(xiàn)出諸多致命的弊端：面對(duì)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，銷售人員感覺(jué)人單勢(shì)孤，不愿意進(jìn)行費(fèi)用投入，很多單子的跟蹤都是蜻蜓點(diǎn)水，走馬觀花，無(wú)法真正切入，致使公司在很多大的項(xiàng)目上敗給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，造成業(yè)績(jī)大幅度下滑；由于新招聘的銷售人員很難以單兵作戰(zhàn)的方式去應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，造成人員流動(dòng)日益頻繁，人心渙散。而且隨著大量的銷售員離職，他們跟蹤的項(xiàng)目也隨之被荒廢；有幾個(gè)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的銷售人員跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里做銷售經(jīng)理，把很多有價(jià)值的客戶和項(xiàng)目也一起帶走了，令H公司損失慘重；
面對(duì)嚴(yán)峻的形勢(shì)，郭總試圖通過(guò)改變銷售管理模式來(lái)改變現(xiàn)狀。
他首先取消了無(wú)底薪、高傭金、費(fèi)用包干的銷售政策，轉(zhuǎn)而實(shí)行高低薪，低傭金，公司負(fù)責(zé)全部費(fèi)用的銷售政策，以期穩(wěn)定軍心；然后他調(diào)整了銷售隊(duì)伍，辭退了一些他認(rèn)為沒(méi)有能力的銷售人員，又補(bǔ)充了一些新的銷售人員，并重新對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了劃分。
為了減少銷售人員離職給公司造成的損失，郭總引入了CRM客戶關(guān)系管理軟件和銷售內(nèi)勤，負(fù)責(zé)項(xiàng)目信息的錄入并檢查銷售人員的工作。同時(shí)，郭總加強(qiáng)了對(duì)銷售員的管理，每周都要擠出一些時(shí)間來(lái)聽(tīng)取銷售員對(duì)各自所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的進(jìn)展情況的匯報(bào)
為了使銷售人員愿意對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行投入，郭總放給銷售員一定的費(fèi)用權(quán)限，只要他們提出申請(qǐng)并且郭總也認(rèn)為是合理的費(fèi)用投入，基本都能被批準(zhǔn)。
新的銷售管理模式實(shí)施了不到半年，郭總發(fā)現(xiàn)了新的問(wèn)題。
銷售人員隊(duì)伍是穩(wěn)定了，可是項(xiàng)目跟進(jìn)情況卻未見(jiàn)有什么起色：銷售人員匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展時(shí)帶回來(lái)的信息都非常樂(lè)觀，可大部分項(xiàng)目一參與投標(biāo)就被無(wú)情的PASS掉了，有些甚至連入圍的資格都得不到；銷售人員侵吞銷售費(fèi)用的情況非常普遍，銷售費(fèi)用支出大幅度上升，幾乎到了失控的地步；而依靠CRM客戶關(guān)系管理軟件和銷售內(nèi)勤來(lái)監(jiān)督銷售員的做法遭到了銷售人員的暗中抵制，虛假信息和失效信息充斥了數(shù)據(jù)庫(kù)，真正有用的信息仍然掌握在銷售員手中，銷售人員與銷售內(nèi)勤之間沖突不斷┅┅
這次，郭總真的困惑了。他始終想不明白問(wèn)題究竟出在了哪里：是管理不到位？是銷售員的素質(zhì)太差？還是市場(chǎng)真的不行了呢？
H公司郭總所遇到的問(wèn)題并不是具有特殊性的問(wèn)題，而是很多從事項(xiàng)目型銷售的企業(yè)都會(huì)遇到的普遍性問(wèn)題，問(wèn)題產(chǎn)生的主要根源就在于這些企業(yè)錯(cuò)誤地把產(chǎn)品型銷售管理系統(tǒng)應(yīng)用在項(xiàng)目型銷售團(tuán)隊(duì)的管理上。
產(chǎn)品型銷售管理系統(tǒng)與項(xiàng)目型銷售管理系統(tǒng)在很多方面都存在著本質(zhì)上的區(qū)別，以產(chǎn)品型銷售管理系統(tǒng)去管理項(xiàng)目型銷售，其結(jié)果必然是南轅北轍。
表1-1：常規(guī)型銷售管理系統(tǒng)與項(xiàng)目型銷售管理系統(tǒng)的區(qū)別
區(qū)別點(diǎn)
產(chǎn)品型銷售管理系統(tǒng)
項(xiàng)目型銷售管理系統(tǒng)
管理方式不同
粗放式管理
精細(xì)化管理與過(guò)程管理
關(guān)注點(diǎn)不同
關(guān)注結(jié)果，不重過(guò)程
既關(guān)注結(jié)果，又關(guān)注過(guò)程
銷售模式不同
依靠銷售人員單兵作戰(zhàn)
依靠團(tuán)隊(duì)配合作戰(zhàn)，多兵種協(xié)同作戰(zhàn)
決策方式不同
銷售戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃性不強(qiáng)，銷售員依靠固定的銷售模式指導(dǎo)工作
銷售戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃性極強(qiáng)，沒(méi)有固定的銷售模式，依靠團(tuán)隊(duì)決策指導(dǎo)工作
復(fù)雜程度不同
結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單
結(jié)構(gòu)復(fù)雜
二、構(gòu)建項(xiàng)目型銷售管理系統(tǒng)
1、項(xiàng)目型銷售管理系統(tǒng)的典型結(jié)構(gòu)
通過(guò)上述分析我們不難發(fā)現(xiàn)：項(xiàng)目型采購(gòu)的特殊性使傳統(tǒng)的產(chǎn)品型銷售管理系統(tǒng)已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)項(xiàng)目型銷售團(tuán)隊(duì)管理的需求，銷售管理系統(tǒng)建設(shè)的滯后已經(jīng)成為那些從事項(xiàng)目型銷售的企業(yè)提升業(yè)績(jī)的瓶頸。
為了解決項(xiàng)目型采購(gòu)的特殊性與傳統(tǒng)的銷售管理系統(tǒng)之間存在的矛盾，很多從事項(xiàng)目型銷售的大型企業(yè)，也包括很多跨國(guó)企業(yè)，都通過(guò)構(gòu)建項(xiàng)目型銷售管理系統(tǒng)來(lái)管理項(xiàng)目型銷售團(tuán)隊(duì)。下面就是項(xiàng)目型銷售管理系統(tǒng)的典型結(jié)構(gòu)：
表1-2：項(xiàng)目型銷售管理系統(tǒng)的典型結(jié)構(gòu)
銷售情報(bào)管理子系統(tǒng)
1、5KEY項(xiàng)目情報(bào)模型
2、外部情報(bào)報(bào)告系統(tǒng)
3、內(nèi)部情報(bào)報(bào)告系統(tǒng)
銷售團(tuán)隊(duì)管理子系統(tǒng)
1、項(xiàng)目型銷售團(tuán)隊(duì)的組織設(shè)計(jì)原則
2、人員招募與選聘制度
3、銷售人員培訓(xùn)體系
4、銷售人員激勵(lì)制度
5、目標(biāo)管理與績(jī)效考核制度
6、團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀管理
銷售流程管理子系統(tǒng)
1、流水線式流程管理模式
2、銷售漏斗管理與客戶關(guān)系管理（CRM）
銷售戰(zhàn)略管理子系統(tǒng)
1、銷售戰(zhàn)略計(jì)劃管理
2、產(chǎn)品組合戰(zhàn)略
3、服務(wù)戰(zhàn)略
4、價(jià)格戰(zhàn)略與價(jià)格管理系統(tǒng)
5、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
6、價(jià)值鏈戰(zhàn)略
7、公共關(guān)系戰(zhàn)略
8、渠道戰(zhàn)略
招投標(biāo)管理子系統(tǒng)
1、招投標(biāo)管理體系
2、招投標(biāo)決策流程
典型的項(xiàng)目型銷售管理系統(tǒng)由銷售情報(bào)管理子系統(tǒng)、銷售隊(duì)伍管理子系統(tǒng)、銷售流程管理子系統(tǒng)、銷售戰(zhàn)略管理子系統(tǒng)和招投標(biāo)管理子系統(tǒng)五大子系統(tǒng)構(gòu)成。如果這五大子系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)能夠保持精密配合、協(xié)調(diào)一致，整個(gè)銷售管理系統(tǒng)就會(huì)成為一架無(wú)往不利、橫掃千軍的銷售戰(zhàn)車。
2、如何構(gòu)建項(xiàng)目型銷售管理系統(tǒng)
我們既然已經(jīng)了解了項(xiàng)目型銷售管理系統(tǒng)的典型結(jié)構(gòu)，就不難去構(gòu)建它。構(gòu)建一個(gè)完整的項(xiàng)目型銷售管理系統(tǒng)，需要從以下四個(gè)方面著手：
（1）、組織保障：任何系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)都需要組織做保障，構(gòu)建項(xiàng)目型銷售管理系統(tǒng)也需要建立與系統(tǒng)功能相適應(yīng)的組織。
例如，銷售流程管理子系統(tǒng)中的流水線式流程管理模式要求把項(xiàng)目分割成不同的工序，每道工序都需要具備不同能力操作人員：搜集項(xiàng)目信息或?qū)?xiàng)目初步篩選由電話營(yíng)銷員與銷售員共同完成，項(xiàng)目推進(jìn)初期的跟進(jìn)與客戶基層人員的接觸由銷售員來(lái)完成，項(xiàng)目推進(jìn)中期的跟進(jìn)與客戶中層管理者的接觸由銷售區(qū)域經(jīng)理來(lái)完成，而項(xiàng)目推進(jìn)后期的客戶高層管理者接觸則需要銷售總監(jiān)甚至公司總經(jīng)理親自出馬。想要實(shí)現(xiàn)以上這些職能，企業(yè)必須首先設(shè)計(jì)一個(gè)合適的組織結(jié)構(gòu)，然后再招募合適的人來(lái)?yè)?dān)任這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中的不同職位。
又例如，銷售戰(zhàn)略管理子系統(tǒng)要求企業(yè)能夠制定銷售戰(zhàn)略，這項(xiàng)工作需要既具備專業(yè)知識(shí)和技能，又具有豐富經(jīng)驗(yàn)的的高層管理者來(lái)完成，所以企業(yè)不但要在組織設(shè)計(jì)中設(shè)計(jì)出這個(gè)高層職位，還必須找到合適的人來(lái)?yè)?dān)任這個(gè)職位。
（2）制度保障：任何組織的發(fā)展都不能依靠隨機(jī)性決策，因?yàn)殡S機(jī)性決策帶來(lái)的是不穩(wěn)定和不可預(yù)知的結(jié)果。所以成功的組織都會(huì)逐漸把那些長(zhǎng)時(shí)間積淀下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)和管理模式以制度的形式固化下來(lái)，以便在未來(lái)的發(fā)展中一旦遇到曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)的問(wèn)題時(shí)能夠以正確的方式?jīng)Q策，最終獲得穩(wěn)定的結(jié)果。可以說(shuō)制度是一個(gè)組織生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)和保障。
構(gòu)建項(xiàng)目型銷售管理系統(tǒng)同樣也需要制度做保障。無(wú)論是銷售人員招募與選聘、銷售人員激勵(lì)、目標(biāo)管理與績(jī)效考核還是銷售流程管理都需要依靠制度來(lái)實(shí)現(xiàn)。
遠(yuǎn)大*空調(diào)就是一個(gè)典型的依靠制度來(lái)管理的以項(xiàng)目型銷售為主的公司。在遠(yuǎn)大，大到公司戰(zhàn)略規(guī)劃，小到員工的一言一行，都有制度來(lái)約束。公司正式的制度文本多達(dá)300多份，約70萬(wàn)字。
（3）流程保障：流程就是按業(yè)務(wù)開(kāi)展的自然順序來(lái)設(shè)計(jì)的一系列工作程序或工作模式。以有效的流程管理來(lái)貫穿項(xiàng)目型銷售管理工作，不但可以使復(fù)雜的工作簡(jiǎn)單化，更可以使銷售行為標(biāo)準(zhǔn)化，把千頭萬(wàn)緒、紛繁復(fù)雜的項(xiàng)目型銷售管理工作變得簡(jiǎn)單而又可控。
例如，某從事自動(dòng)化項(xiàng)目型銷售的公司把他們的銷售過(guò)程分為獲得銷售線索、獲得關(guān)鍵信息、項(xiàng)目確認(rèn)立項(xiàng)、技術(shù)交流、商務(wù)推進(jìn)、獲得承諾、入圍投標(biāo)、合同簽訂8個(gè)階段，針對(duì)不同的階段，他們都有基本固定的工作目標(biāo)和工作流程，從而能夠有條不紊的開(kāi)展工作。
（4）資源保障：俗話說(shuō)巧婦難為無(wú)米之炊，項(xiàng)目型銷售管理系統(tǒng)的構(gòu)建僅有組織、制度和流程是不行的，還必須有足夠的資源做為保障才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。這些資源包括：銷售費(fèi)用、銷售軟件工具、通訊工具、人力資源等等。
通過(guò)上述分析可見(jiàn)，組織、制度、流程、資源是構(gòu)建項(xiàng)目型銷售管理系統(tǒng)的四個(gè)基本要素，缺一不可。只有完全具備了這四種基本要素，才能形成一個(gè)完整的項(xiàng)目型銷售管理系統(tǒng)。
案例：郭總的困惑（下）
一次偶然的機(jī)會(huì)，郭總結(jié)識(shí)了一家營(yíng)銷咨詢公司的老總張總。閑聊之中，郭總向張總提起了近年來(lái)一直困擾他的的問(wèn)題：H公司的問(wèn)題究竟出在哪里？哪種銷售模式才是最適應(yīng)項(xiàng)目型銷售的？
張總在初步了解了H公司的基本情況之后，建議郭總說(shuō)：“我認(rèn)為貴公司現(xiàn)行的銷售管理模式弊端很多，并不適合管理項(xiàng)目型銷售，這就是問(wèn)題的癥結(jié)所在。我們公司在幫助客戶構(gòu)建項(xiàng)目型銷售管理體系方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)和很多成功的案例，如果您信得過(guò)我們的話，我們可以幫助您找到業(yè)績(jī)提升的瓶頸，然后為您量身訂制能夠適應(yīng)H公司現(xiàn)狀的項(xiàng)目型銷售管理體系”。
郭總欣然接受了張總的建議，一周以后，張總的公司與H公司簽訂了管理咨詢項(xiàng)目合作協(xié)議。隨后，張總派出的營(yíng)銷咨詢顧問(wèn)進(jìn)駐H公司總部和各個(gè)辦事處，對(duì)H公司在銷售管理方面存在的問(wèn)題進(jìn)行了全面的調(diào)研。
二個(gè)月以后，在咨詢公司營(yíng)銷咨詢顧問(wèn)的幫助下，H公司開(kāi)始對(duì)舊的銷售管理體系進(jìn)行徹底變革：
營(yíng)銷咨詢顧問(wèn)們首先對(duì)銷售部的組織結(jié)構(gòu)和薪酬體系進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，形成了銷售總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理、辦事處經(jīng)理、銷售員組成的階梯式外部銷售團(tuán)隊(duì)，主要負(fù)責(zé)各個(gè)區(qū)域重點(diǎn)客戶的項(xiàng)目和當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)院工作；同時(shí)他們還在公司內(nèi)部建立了專門負(fù)責(zé)通過(guò)電話搜集全國(guó)范圍內(nèi)的項(xiàng)目信息并提供給各個(gè)辦事處的電話營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。
區(qū)域經(jīng)理由那些既有銷售經(jīng)驗(yàn)、又具備管理才能的辦事處經(jīng)理?yè)?dān)任，他們對(duì)整個(gè)區(qū)域的全年的總業(yè)績(jī)和總費(fèi)用負(fù)責(zé)，不但負(fù)責(zé)整個(gè)區(qū)域辦事處的日常管理，還要參與重大項(xiàng)目的決策和執(zhí)行。區(qū)域經(jīng)理的權(quán)利和責(zé)任都很大，所以他們不拿提成，而是拿較高的年薪和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金，這樣的薪酬體系使他們更愿意培養(yǎng)和激勵(lì)銷售人員，并把他們的經(jīng)驗(yàn)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不斷復(fù)制和傳播。
辦事處主任由那些業(yè)績(jī)優(yōu)秀的辦事處經(jīng)理或銷售員擔(dān)任，他們是一線的業(yè)務(wù)骨干，公司也給他固定的工資和一定比例的提成，并在有區(qū)域經(jīng)理的指導(dǎo)的前提下負(fù)擔(dān)他們的所有銷售費(fèi)用，使他們有了穩(wěn)定感和歸屬感，愿意著眼于長(zhǎng)期利益而非短期利益。
銷售員是那些剛剛加入公司的新人或業(yè)務(wù)能力稍差的老銷售員，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期信息的搜集，他們拿固定的工資，并按照一定比例提成，公司也是在有辦事處經(jīng)理指導(dǎo)的前提下負(fù)擔(dān)他們的所有銷售費(fèi)用，使他們能夠安心的從事基層工作。
電話營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)搜集項(xiàng)目信息，并對(duì)這些信息進(jìn)行初步加工、處理，最后提供給各個(gè)辦事處，電話營(yíng)銷員不但有固定工資，也可以在項(xiàng)目成交時(shí)拿到一定比例的提成，所以工作也很有積極性。電話營(yíng)銷職能的獨(dú)立不但使銷售部?jī)?nèi)部分工更加細(xì)化和專業(yè)化，也使銷售人員節(jié)省了大量的時(shí)間，提高了銷售部整體的工作效率。
這種組織機(jī)構(gòu)實(shí)質(zhì)上是為了實(shí)現(xiàn)具備多兵種協(xié)同作戰(zhàn)功能的團(tuán)隊(duì)銷售模式而設(shè)計(jì)的。同一個(gè)項(xiàng)目，可能會(huì)有電話營(yíng)銷員、區(qū)域經(jīng)理、辦事處經(jīng)理、銷售員甚至銷售總監(jiān)等多人參與，除銷售總監(jiān)和區(qū)域經(jīng)理之外，其他人均可在項(xiàng)目成交之后按一定比例分得部分提成。這種倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)的銷售組織的形成徹底克服了原來(lái)由于單兵作戰(zhàn)模式而產(chǎn)生的種種弊端，使項(xiàng)目成功率大大提高。
營(yíng)銷咨詢顧問(wèn)們又幫助H公司建全和完善了各項(xiàng)銷售管理制度。這些制度包括：人員招募與選聘制度、銷售人員培訓(xùn)制度、銷售人員激勵(lì)制度、目標(biāo)管理與績(jī)效考核制度、招投標(biāo)管理制度、信息管理制度等等。有了這些制度的支持，H公司銷售部的各項(xiàng)工作很快就走上了正軌，為一線辦事處提供著有力的后勤保障。
例如，銷售人員培訓(xùn)制度建立之后，人力資源部與銷售部密切合作，設(shè)計(jì)了入職培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)、專題訓(xùn)練、拓展訓(xùn)練、角色扮演、情景劇等實(shí)用的培訓(xùn)方式，使合格銷售人員的培養(yǎng)周期從原來(lái)的一年時(shí)間縮短為半年，為銷售辦事處輸送了大量的優(yōu)秀人才。
又例如，H公司對(duì)原本混亂不堪的CRM（客戶關(guān)系管理軟件）的使用進(jìn)行了重新規(guī)范，不但把CRM的使用納入到銷售人員的日?？己酥校€委派專人對(duì)信息內(nèi)容的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、全面性、時(shí)效性進(jìn)行核實(shí)，此舉很快就使CRM中的項(xiàng)目信息成為最為真實(shí)可信的信息，不但可以有效的防止銷售人員帶走客戶的現(xiàn)象和出現(xiàn)信息孤島，也為銷售總監(jiān)全面掌握項(xiàng)目動(dòng)態(tài)，區(qū)域經(jīng)理和辦事處經(jīng)理進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)決策和過(guò)程控制提供了有利的信息支持。
最后，營(yíng)銷咨詢顧問(wèn)們幫助H公司對(duì)項(xiàng)目銷售的流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)和優(yōu)化。他們認(rèn)為項(xiàng)目型銷售就好像是一條生產(chǎn)流水線，只有對(duì)流水線中的每一道工序進(jìn)行有效控制，才能確保項(xiàng)目最終能開(kāi)花落地。
他們根據(jù)H公司典型客戶的采購(gòu)流程把項(xiàng)目分解為相對(duì)應(yīng)的八個(gè)關(guān)鍵性節(jié)點(diǎn)：獲得銷售線索、獲得關(guān)鍵信息、項(xiàng)目確認(rèn)立項(xiàng)、技術(shù)交流、商務(wù)推進(jìn)、獲得承諾、入圍投標(biāo)和合同簽訂。有了這些明確的關(guān)鍵性節(jié)點(diǎn)，銷售工作也就有了比較明確的目標(biāo)力爭(zhēng)把銷售進(jìn)程推進(jìn)到下一個(gè)關(guān)鍵性節(jié)點(diǎn)上，于是所有的工作都可以圍繞“攻克下一個(gè)關(guān)鍵性節(jié)點(diǎn)”這一目標(biāo)而展開(kāi)。
明確了項(xiàng)目中的關(guān)鍵性節(jié)點(diǎn)，就可以針對(duì)每個(gè)關(guān)鍵性節(jié)點(diǎn)制定不同的戰(zhàn)術(shù)，銷售人員的工作安排也就可以更有計(jì)劃性，更加細(xì)化，績(jī)效考核也就可以有更加明確的指標(biāo)；明確了項(xiàng)目中的關(guān)鍵性節(jié)點(diǎn)，銷售費(fèi)用的使用就可以更有計(jì)劃性，可以有效預(yù)防費(fèi)用超支或費(fèi)用投入不足的現(xiàn)象發(fā)生；明確了項(xiàng)目中的關(guān)鍵性節(jié)點(diǎn)，就可以使公司高層對(duì)銷售部整體銷售績(jī)效進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估，預(yù)測(cè)出未來(lái)的銷售額或者發(fā)現(xiàn)銷售中存在的問(wèn)題，并有針對(duì)性地做出正確的決策。
營(yíng)銷管理咨詢項(xiàng)目實(shí)施一年以后，新的項(xiàng)目型銷售管理體系給H公司帶來(lái)的效益開(kāi)始顯現(xiàn)：H公司的年銷售額從一年前的1個(gè)億猛增到2.5個(gè)億，銷售費(fèi)用卻與原來(lái)的銷售費(fèi)用基本持平。
3、項(xiàng)目型銷售管理系統(tǒng)的巨大價(jià)值
通過(guò)H公司的案例我們就可以看到項(xiàng)目型銷售管理系統(tǒng)的巨大價(jià)值：項(xiàng)目型銷售管理系
統(tǒng)是一種根據(jù)項(xiàng)目型采購(gòu)的特點(diǎn)量身訂制的管理系統(tǒng)，它不但能夠幫助企業(yè)解決傳統(tǒng)銷售管理模式難以解決的問(wèn)題，更能夠幫助企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
它使項(xiàng)目型銷售管理擺脫了“信息孤島”的困境，使管理者能夠清晰的把握整個(gè)銷售進(jìn)程中的每一個(gè)細(xì)節(jié)，使復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化，使銷售進(jìn)程中的關(guān)鍵要素（例如銷售費(fèi)用）變得可控；
它使項(xiàng)目型銷售管理擺脫了對(duì)“銷售明星”的依賴。通過(guò)組建可以協(xié)同作戰(zhàn)的“狼型團(tuán)隊(duì)”，企業(yè)就不但可以減少對(duì)“銷售明星”的依賴，充分發(fā)揮集體的智慧，用二流的人作出*的事，還可以避免個(gè)別銷售員的個(gè)人行為對(duì)全局的利益造成的影響；
它使項(xiàng)目型銷售管理從關(guān)注微觀走向關(guān)注宏觀，從關(guān)注局部走向關(guān)注全局。通過(guò)制定銷售戰(zhàn)略、組建分工明確的專業(yè)團(tuán)隊(duì)、制定銷售流程、開(kāi)展各種公關(guān)活動(dòng)，項(xiàng)目型銷售管理從全局的高度為銷售人員搭建了一個(gè)“支持平臺(tái)”，這個(gè)“支持平臺(tái)”使那些原本平凡的銷售人員因?yàn)檎驹诰奕说募绨蛏隙兊貌辉倨椒玻?br />
它使項(xiàng)目型銷售管理變得更加程序化，更加有效率，從而可以成倍的提高項(xiàng)目成功率。傳統(tǒng)銷售管理系統(tǒng)下的銷售人員就像工業(yè)革命之前的個(gè)體手工業(yè)者，不但沒(méi)有能力跟蹤大的項(xiàng)目，而且效率低下；而項(xiàng)目型銷售管理系統(tǒng)就像一架機(jī)構(gòu)龐大、運(yùn)轉(zhuǎn)精密的“自動(dòng)項(xiàng)目跟蹤器”，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，從計(jì)劃到執(zhí)行，每一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)成員都成為這架龐大機(jī)器上的一個(gè)零件，每一個(gè)項(xiàng)目的跟蹤都在這架機(jī)器的轟鳴聲中有條不紊、按部就班的按照既定的程序進(jìn)行著。
正是這種高度規(guī)模化、高度自動(dòng)化、流水線式的項(xiàng)目跟蹤方式才能使項(xiàng)目型銷售的成功率成倍提升。
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