對于實施戰(zhàn)略性長期伙伴關系的供應商，可以簽訂“一攬子協(xié)議/合同”，在建立供應鏈合作關系之后，還要根據(jù)需求的變化確認供應鏈合作關系是否也要相應地變化。一旦發(fā)現(xiàn)某個供應商出現(xiàn)問題，應及時調(diào)整供應鏈戰(zhàn)略，供應鏈戰(zhàn)略管理還體現(xiàn)在另一個方面：仔細分析和處理近期和長期目標、短期和長遠利益的關系。采購商從長遠目標和長遠利益出發(fā)，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優(yōu)秀元素組成的供應鏈。采購商選擇供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系、控制雙方關系風險和制定動態(tài)的供應商評價體系是中國采購商普遍關心的幾個問題。
隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定電子制造商成敗的關鍵因素。供應商的評估與選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提條件，正成為企業(yè)間最熱門的話題，不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，對供應商的選擇和評價指標也不盡相同。那么怎樣才能通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應商呢？基本思路是：階段性連續(xù)評價、網(wǎng)絡化管理、關鍵點控制和動態(tài)學習過程。這些思路體現(xiàn)在供應商評價體系的建立、運行和維護上。
1建立供應商階段性評價體系
采取階段連續(xù)性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰(zhàn)略伙伴關系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續(xù)的可累計的選擇過程。
建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實現(xiàn)、設計開發(fā)、生產(chǎn)運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現(xiàn)場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結(jié)果令人滿意，分為5個分數(shù)段（0分~100分區(qū)間），根據(jù)各分項要素計算平均得分。如80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，7950為需討論視具體情況再定的持續(xù)考核供應商。合格的供應商進入公司級的維護體系。
建立供應商運行評價體系，則一般采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評比的方法。采取qstp加權(quán)標準，即供貨質(zhì)量quality(35%評分比重)、供貨服務service(25%評分比重)、技術考核technology(10%評分比重)、價格price(30%評分比重)。根據(jù)有關業(yè)績的跟蹤記錄，按照季度對供應商的業(yè)績表現(xiàn)進行綜合考核。年度考核則按照供應商進入體系的時間進行全面的評價。
供應商問題的輔導和改進工作，是通過專項專組輔導和結(jié)果跟蹤的方法實現(xiàn)的。采購中心設有貨源開發(fā)組，根據(jù)所負責采購物料特性把貨源開發(fā)組員分為幾個小組，如板卡組、機械外設組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責之一就是對供應商進行輔導和跟進。
供應商戰(zhàn)略伙伴關系評價是通過供應商的進入和過程管理，對供應商的合作戰(zhàn)略采取分類管理的辦法。采購中心根據(jù)收集到的信息，由專門的商務組分析討論，確定有關建立長期合作伙伴的關系評估，提交專門的戰(zhàn)略小組進行分析?；锇殛P系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰(zhàn)略。是否實施伙伴關系和什么時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。
階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發(fā)布都通過一定的控制程序進行，保證相對的穩(wěn)定性。評價指標盡可能量化，以減少主觀干擾因素。
2體現(xiàn)網(wǎng)絡化管理
網(wǎng)絡化管理主要是指在管理組織架構(gòu)配合方面，將不同的信息點連接成網(wǎng)的管理方法。多事業(yè)部環(huán)境下的采購平臺，需要滿足不同事業(yè)部的采購需求，需求的差異性必須統(tǒng)一在一個更高適應性的統(tǒng)一體系內(nèi)。對新供應商的認證，應由公司級的質(zhì)量部門和采購中心負責供應商體系的審核；而對于產(chǎn)品相關的差異性需求則應由各事業(yè)部的質(zhì)量處和研發(fā)處提出明確的要求。
建立一個評審小組來控制和實施供應商評價。小組成員由采購中心、公司質(zhì)量部、事業(yè)部質(zhì)量部的供應商管理工程師組成，包括研發(fā)工程師、相關專家顧問、質(zhì)檢人員、生產(chǎn)人員等。
評審小組以公司整體利益為出發(fā)點，獨立于單個事業(yè)部，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業(yè)技能。
網(wǎng)絡化的管理也體現(xiàn)在業(yè)務的客觀性和流程的執(zhí)行監(jiān)督方面。監(jiān)督機制體現(xiàn)在工作的各個環(huán)節(jié)，應盡量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化。可以通過成立業(yè)務管理委員會，采用iso9000的審核辦法，檢查采購中心內(nèi)部各項業(yè)務的流程遵守情況。
3關鍵點控制的四項原則
關鍵點控制包括門當戶對原則、半數(shù)比例原則、供應源數(shù)量控制原則和供應鏈戰(zhàn)略原則。
門當戶對原則體現(xiàn)的是一種對等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理論并不矛盾。在非壟斷性貨源的供應市場上，由于供應商的管理水平和供應鏈管理實施的深入程度不同，應該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當?shù)墓?。不一定行業(yè)老大就一定是*的供應商，如果雙方規(guī)模差異過大，采購比例在供應商總產(chǎn)值中比例過小，則采購商往往在生產(chǎn)排期、售后服務、*性和談判力量對比等方面不能盡如人意。
從供應商風險評估的角度，半數(shù)原則要求購買數(shù)量不能超過供應商產(chǎn)能的50%。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現(xiàn)問題，按照“蝴蝶效應”的發(fā)展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或產(chǎn)品有依賴性時，還要考慮地域風險。
供應源數(shù)量控制原則指實際供貨的供應商數(shù)量不應該太多，同類物料的供應商數(shù)量最好保持在2~3家，有主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩(wěn)定性。
采購商與供應商建立信任、合作、開放**流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。通過分析現(xiàn)在的產(chǎn)品需求、產(chǎn)品的類型和特征，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。對于公開和充分競爭的供應商市場，可以采取多家比價，控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原則。
而在只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的*供應市場，采購商則需要采取戰(zhàn)略合作的原則，以獲得更好的品質(zhì)、更緊密的伙伴關系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。
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