企業(yè)培訓在提升人力資源整體素質(zhì)和水平的同時，可以造就大批復合型人才和專業(yè)技術(shù)拔尖人才，增強企業(yè)的市場競爭能力。然而也有不少企業(yè)的培訓，并沒有對生產(chǎn)經(jīng)營管理產(chǎn)生預期的作用，或者作用甚微，培訓費打了水漂，培訓時間造成了極大的浪費。那么，培訓效果不佳的主要原因何在？
1、企業(yè)管理者對培訓重視不夠。部分管理者認識還算到位，思想比較重視，行動也有落實，但培訓組織不到位，缺少監(jiān)督檢查，執(zhí)行效果事倍功半；還有部分管理者認識出現(xiàn)偏差，重視僅掛在口頭，行動上卻將培訓作為形象工程或者是一種對員工的恩賜；另有少數(shù)管理者則將培訓看作是負擔，對員工的進修培訓很少過問，只是被動地應付主管部門所組織或要求的培訓。
2．培訓的準備工作不充分。培訓效果不佳的企業(yè)在這些方面容易出現(xiàn)的問題是：其一，培訓的目的性不明確。培訓的組織需求和經(jīng)營管理需求分析不充分。其二，培訓人員選擇不當。選擇了沒有學習動力、沒有發(fā)展?jié)摿?、工作態(tài)度不端正、事業(yè)心缺乏的員工參加培訓，或者培訓的內(nèi)容和員工當前的工作及可以預見的未來一段時間的工作沒有多少聯(lián)系，只會對企業(yè)寶貴的培訓資源造成浪費。也就是說，培訓的人員需求分析不充分。其三，培訓師資不合乎培訓要求。培訓講師缺乏實踐經(jīng)驗，對企業(yè)所處行業(yè)不太熟悉，對企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題難以洞悉，其理論體系和分析工具與實際問題之間難以建立具體的聯(lián)系，是培訓中經(jīng)常遇到的問題。其四，培訓和使用脫節(jié)。企業(yè)在培訓之前沒有考慮好員工培訓后的使用，結(jié)果，能力提高了的員工、獲得了更高學位的員工，培訓后“束之高閣”，無體現(xiàn)自身價值之舞臺，那么培訓效果無從體現(xiàn)，要么員工“另攀高枝”。
3．培訓的過程和結(jié)果缺乏監(jiān)督和評估。如果說大多數(shù)企業(yè)對于短期內(nèi)部培訓的過程還有監(jiān)督的話，那么，對于一些長期培訓外派培訓如課程班、研究生班、進修班等的培訓，則往往疏于監(jiān)督。既疏于對授課講師的講課質(zhì)量的監(jiān)督，也疏于對受訓學員的學習狀況的監(jiān)督。講課隨意，學習也隨意，部分學員連起碼的“出勤”都保證不了，培訓效果從何而來？對培訓效果的評估更是企業(yè)培訓的軟肋。對培訓后受訓員工的觀念、行為是否改變，工作能力、績效是否提升，培訓對組織內(nèi)部是否產(chǎn)生了積極影響等深層次的效果，往往沒有跟進評估。培訓課程一旦結(jié)束，培訓流程嘎然而止。
4、培訓效果的轉(zhuǎn)化缺乏支撐。培訓效果轉(zhuǎn)化是指將培訓中學到的知識技能、觀念與行為應用到實際工作中的過程。培訓效果的轉(zhuǎn)化程度直接關(guān)系到培訓的成效，關(guān)系到培訓能否達到預期目標。實際工作中，許多企業(yè)對這一環(huán)節(jié)重視不夠，轉(zhuǎn)化不理想，培訓的效果無從體現(xiàn)。究其原因，一是缺乏管理者的支持。不支持的原因或者是管理者對培訓本身就不“熱心”，或者管理者對培訓內(nèi)容的應用價值不予肯定等等。二是缺乏同事的支持。沒有同事的支持，受訓員工培訓效果轉(zhuǎn)化的努力就“形單影只”，難以產(chǎn)生共鳴。三是缺乏技術(shù)支持。比如，計算機網(wǎng)絡(luò)知識的培訓如果沒有相應的系統(tǒng)的支持，培訓就失去了本來的意義。四是缺乏轉(zhuǎn)化的機會。如果受訓者的工作與培訓的內(nèi)容關(guān)聯(lián)度不大或者受訓者本身缺乏轉(zhuǎn)化的動機，轉(zhuǎn)化的機會自然微乎其微。
針對以上問題，如何改善培訓效果呢？
1、充分認識培訓的作用。市場競爭條件下，企業(yè)培訓絕非可有可無。摩托羅拉、GE、諾基亞、三星等世界知名企業(yè)對培訓樂此不疲，堅持不懈，獲得了良好的收益，最根本的一條，是充分認識并發(fā)揮了培訓的作用。GE公司每年要培訓6萬多名高級經(jīng)理人員；西門子在全球有60多個培訓中心，建立了多級培訓制度，每年的培訓費8億馬克，在北京的技術(shù)培訓中心投資4000萬馬克。
2、切實做好培訓的需求分析。培訓的需求分析主要用以確定企業(yè)是否需要實施培訓、對那些員工實施培訓、培訓什么內(nèi)容。做好培訓需求分析，能有效防止因錯誤的原因在錯誤的時間對錯誤的人員進行了錯誤的培訓。企業(yè)的培訓需求分析必須緊扣企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標以及現(xiàn)實的問題。特別是，如果企業(yè)的培訓是為了解決現(xiàn)實存在的問題。特別是，如果企業(yè)的培訓是為了解決現(xiàn)實存在的問題，則在解決問題的多個方案中，培訓應當是*選擇。確定對哪些員工進行培訓也很重要。非常有潛力、希望承擔更多責任的員工應當是培訓的重點。評價甄選這類員工，一看工作業(yè)績，二看“資質(zhì)”水平，包括價值觀與責任心、開拓創(chuàng)新能力、解決問題的能力、處理壓力的能力等。
3、加強對培訓過程的監(jiān)督、培訓效果的評價和考核。監(jiān)督評價與考核，是保證培訓效果的重要手段。如果培訓有安排而無監(jiān)督手段。如果培訓有安全而無監(jiān)督檢查，無評價考核，則難以保證培訓實施的質(zhì)量和效果。建立培訓目標責任制，將培訓效果納入對主管部門和主管人員的考核獎懲體系之中，與培訓主管部門和人員的業(yè)績及獎懲掛鉤，加大其責任和壓力，調(diào)動主管部門和主管人員的工作積極性和主動性。
4、注意做好三個結(jié)合。一是企業(yè)培訓與員工職業(yè)發(fā)展相結(jié)合。培訓的理想效果是企業(yè)與個人的雙贏。通過培訓，提供員工在工作中提升職業(yè)素質(zhì)的機會，培養(yǎng)員工終身就業(yè)的能力，企業(yè)發(fā)展目標和個人發(fā)展目標聯(lián)系起來并協(xié)調(diào)一致，企業(yè)與個人結(jié)成緊密的利益共同體。這方面，麥當勞的培訓可以給我們一些參考。在麥當勞，培訓一般的服務(wù)生是在店堂里；培訓店長，要到當?shù)鼗騾^(qū)域培訓中心學習；培訓大區(qū)經(jīng)理，則要到*總部去學習。越是有發(fā)展前途或?qū)局匾娜瞬牛侥塬@得不斷提升的培訓，同時其個人職業(yè)發(fā)展也有越來越好的前景和收益，離職的可能性也越來越低。二是企業(yè)培訓與員工個人自學相結(jié)合。企業(yè)除有組織的實施培訓外，還應當鼓勵員工自發(fā)地參加各種培訓和學習。比如，企業(yè)可以制定政策鼓勵員工自學成才，對于通過自學或自考獲得學位的，在學費、差旅費方面給予補貼；企業(yè)還可以制定政策鼓勵員工獲得專業(yè)資格，為員工參加資格考試提供學習的機會、發(fā)放模擬考試資料補貼、提供考前準備的假期等。重要的是，企業(yè)應通過培訓引導、人才使用以及人才競爭機制，形成一個“要我學”和“我要學”有機結(jié)合的企業(yè)文化環(huán)境和氛圍。比如，江汽集團為了實現(xiàn)“每位在崗位上有貢獻的員工都是人才”和“讓每位員工都能成就自我”的人才觀，依據(jù)員工職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)的三知成長路徑，為每條成和路徑設(shè)置了相關(guān)課程。每位員工根據(jù)各自的學習需求在業(yè)余時間選修自學課程，取得某一職級要求的全部課程合格證書，即可獲得該職級晉升資格的必備條件。三是企業(yè)培訓與激勵制度相結(jié)合。企業(yè)培訓必須與人力資源管理的其他制度尤其是激勵制度協(xié)同一致，才能使培訓活動的效果和收益*化。并且，這種結(jié)合應該在人力資源管理部門的統(tǒng)一規(guī)劃和指導進行。對于一般的員工，采用考核制度、晉級制度和培訓制度結(jié)合。比如，對由于技能原因?qū)е驴冃л^差的員工，可以采取培訓的辦法提高其工作績效；對于價值觀或工作心態(tài)出現(xiàn)問題的員工，培訓可能“出力不討好”，轉(zhuǎn)化思想不成，淘汰就是現(xiàn)實的選擇了；對于技能水平高的員工，則應該通過技能工資制等在待遇上予以體現(xiàn)。對管理人員或者技術(shù)骨干人員，采用晉升制度、輪崗制度、項目負責制度與培訓相結(jié)合，形成“培訓后能使用，使用后有成果，有了成果就兌現(xiàn)”的良性循環(huán)。
5、重視知識和交流和共享。這是一個非常需要重視但相當多的國內(nèi)企業(yè)卻依然忽視的問題。先看幾個實例。摩托羅拉公司規(guī)定，外訓或研習人員必須通過部門會議或者研討會的方式，報告并分享所獲得的技術(shù)與知識。工程人員出差返回后，也必須上交差旅心得報告，同時將所學的東西以專題報告方式呈現(xiàn)。除安排外部講師進行知識共享外，公司還安排內(nèi)部員工以演示文稿、內(nèi)部講座、撰寫書面文件等方式，貢獻專業(yè)知識，建立知識分享機制，并將教學成效納入績效考核體系之中。公司還要求員工將處快報專長傳遞到公共界面，其他成員可以隨時搜索和獲取，以提升員工獲取知識的效率?；⒉使疽灿蓄愃频囊?guī)定，凡由公司給予費用支持的培訓，受訓員工回來后都有義務(wù)為公司相關(guān)人員講授培訓的收獲或傳授課程，這是一項例行工作，而不僅僅是一項承諾。以上實例給我們的啟示是，企業(yè)培訓應當與企業(yè)的知識交流、傳播、共享和積累系統(tǒng)或機制結(jié)合起來。原因很簡單，企業(yè)培訓，充其量體現(xiàn)在部分經(jīng)理或員工身上，如果不將企業(yè)培訓納入知識交流和共享的系統(tǒng)或機制，那么，一方面，企業(yè)的發(fā)展可能“受制”于某些知識和技能“壟斷”的個人，另一方面，企業(yè)規(guī)模的擴大和員工的更新，很可能是建立在沒有知識積累的基礎(chǔ)上，從而企業(yè)培訓、員工能力和企業(yè)發(fā)展都呈現(xiàn)低水平的循環(huán)。
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