在經(jīng)濟(jì)全球化和網(wǎng)絡(luò)知識經(jīng)濟(jì)的今天，中國企業(yè)會面臨更加激烈的市場競爭。現(xiàn)代企業(yè)要能在市場競爭中生存和發(fā)展，結(jié)合市場和企業(yè)實(shí)際來制訂合理的企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)是客觀的必然。而不合理的企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)，很容易導(dǎo)致企業(yè)在戰(zhàn)略、資金、人才、管理制度等多方面的決策失誤，由此會給企業(yè)的經(jīng)營管理產(chǎn)生很多的困難。
一、案例
深圳G公司2006年度經(jīng)營管理目標(biāo)
(一)效益方面目標(biāo)：
1、實(shí)現(xiàn)總收入36000萬元，在去年基礎(chǔ)上翻一翻；
2、實(shí)現(xiàn)稅后利潤5000萬元；
(二)消耗控制目標(biāo)：
1、成本費(fèi)用控制在去年的水平上要力爭下降10%；
2、主要材料損耗率＜5%。
(三)生產(chǎn)指標(biāo)：
1、投資6000萬元在公司董事長老家四川南充新建兩條生產(chǎn)線；
2、投資1000萬元對公司現(xiàn)有的一條生產(chǎn)線進(jìn)行改造，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模；
3、生產(chǎn)產(chǎn)值要力爭突破40000萬元；
4、所有產(chǎn)品合格率要達(dá)到》98%。
(四)銷售目標(biāo)：
1、主要產(chǎn)品在去年的單價(jià)基礎(chǔ)上要提升1015%的水平；
2、努力提升市場占有份額；
(五)收購一個相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)，提升企業(yè)總資產(chǎn)規(guī)模。
1、投資5000萬元，收購一個相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)；
2、投資5000萬元，成立房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。
(六)全面實(shí)施人才戰(zhàn)略。
1、積極開發(fā)人力資源，推動人才合理流動，使人才配置更加科學(xué)化、合理化，做到人盡其才，人盡其用，充分發(fā)揮現(xiàn)有員工的潛在能力。
2、不斷強(qiáng)化企業(yè)管理創(chuàng)新，推行競爭上崗、雙向選聘制度，堅(jiān)決執(zhí)行末位淘汰機(jī)制，要把有本事、想干事、能干事、不出事的人選拔出來，不斷提高員工隊(duì)伍素質(zhì)。對那些不把心思用在工作上，而熱衷于投機(jī)取巧，做表面文章的人，要堅(jiān)決按照公司的相關(guān)制度予以懲戒。
二、案例分析及基本結(jié)論
從以上案例中，深圳G公司在制訂經(jīng)營管理目標(biāo)時，存在很多的不合理性，結(jié)果導(dǎo)致公司從2007年下半年開始，已全面陷于經(jīng)營困境。
（一）經(jīng)得起市場考驗(yàn)的經(jīng)營管理目標(biāo)才是合理的
深圳G公司要求其主要產(chǎn)品在去年單價(jià)基礎(chǔ)上要提升1015%的水平，而實(shí)際上，其主要產(chǎn)品提價(jià)得不到市場的認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)不了那么多的銷售收入，也就不可能實(shí)現(xiàn)總收入36000萬元的目標(biāo)。可見，企業(yè)在制訂產(chǎn)品銷售價(jià)格目標(biāo)時，必須要以市場為主導(dǎo)，確定能被市場認(rèn)可并能按此價(jià)格銷售出去才是實(shí)際可行的目標(biāo)，企業(yè)的利潤等目標(biāo)制訂也是同樣的道理。因此，企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)必須得到市場的認(rèn)可、經(jīng)得起市場的檢驗(yàn)，而不能“拍腦袋”，否則，就會變成了一種數(shù)字游戲。
（二）經(jīng)營管理目標(biāo)不能帶有濃厚的企業(yè)家個人情節(jié)
深圳G公司投資6000萬元在公司董事長老家四川南充新建兩條生產(chǎn)線，這反映了公司董事長愛家鄉(xiāng)、為家鄉(xiāng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)出力的情感，這也是完全可以理解的。但深圳與四川南充相距甚遠(yuǎn)，會加大這兩條生產(chǎn)線產(chǎn)品的運(yùn)輸成本，某些原材料運(yùn)輸成本也提高了。從企業(yè)獲利和企業(yè)行為角度看，這是一個加大企業(yè)成本、降低企業(yè)利潤的投資決策行為，帶有董事長個人情節(jié)成分多、企業(yè)行為成分少。企業(yè)家除個人情結(jié)外，還有一種典型的政治情節(jié)，如現(xiàn)在很多民營企業(yè)家想當(dāng)政協(xié)委員、人大委員等行為。當(dāng)然，企業(yè)家應(yīng)該有政治情節(jié)、個人情節(jié)，但在制訂企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)時，這些情節(jié)的色彩不能太濃厚，否則會加大企業(yè)成本費(fèi)用負(fù)擔(dān)，不利于企業(yè)持續(xù)經(jīng)營。
（三）經(jīng)營管理目標(biāo)不能盲目追求企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模
深圳G公司要投資5000萬元，收購一個相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)，同時還要投資5000萬元，成立房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，以此擴(kuò)大企業(yè)總資產(chǎn)規(guī)模。從數(shù)字上看，G公司總資產(chǎn)在快速增長，但其收購的企業(yè)產(chǎn)品市場份額很低，投資效益很差，而其投資的房地產(chǎn)企業(yè)尚未開發(fā)產(chǎn)品，僅是做一些土地儲備。究其本質(zhì)分析，這兩種投資行為的效果不好，不能為公司帶來多少利潤空間。也就是說，投資一個億，占用了公司大量資金，其生產(chǎn)的產(chǎn)品沒賣出多少，沒有什么市場份額，也沒能使企業(yè)獲多少利潤，更沒能收回多少貨幣資金。一般而言，能有一定市場份額并能為企業(yè)貢獻(xiàn)預(yù)期利潤的擴(kuò)大規(guī)模的投資行為，才是企業(yè)所要追求的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而不是指簡單資產(chǎn)規(guī)模增長的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。因此，制訂企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)時，不能片面追求資產(chǎn)規(guī)模，而是在擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模的同時，要追求相應(yīng)產(chǎn)品的市場份額和預(yù)期利潤。只有這樣，企業(yè)才能逐步收回投資并賺取利潤，也才能確保企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。
（四）制訂經(jīng)營管理目標(biāo)應(yīng)遵循穩(wěn)健性原則
深圳G公司投資6000萬元在公司董事長老家四川南充新建兩條生產(chǎn)線，投資1000萬元對公司現(xiàn)有的一條生產(chǎn)線進(jìn)行改造，擴(kuò)大生產(chǎn)，投資5000萬元，收購一個相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)，同時還要投資5000萬元，成立房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。在一個年度內(nèi)共投資17000萬元，由于自有資金不足，需要向銀行舉債，加大了公司資產(chǎn)負(fù)債比例和財(cái)務(wù)費(fèi)用。同時，深圳G公司這么快的發(fā)展速度，內(nèi)部人員素質(zhì)及技術(shù)創(chuàng)新又嚴(yán)重滯后，嚴(yán)重影響了這些投資項(xiàng)目的運(yùn)作效果。由于大部分投資項(xiàng)目都達(dá)不到預(yù)期效果，貨幣資金問題就成了很大的一個瓶頸，從而致使公司運(yùn)作限于困境。因此，在制訂快速發(fā)展、多種投資行為的企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)時，必須考慮企業(yè)自身的承受能力，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際考慮人才、資金、管理、技術(shù)等方面因素，不能盲目追求快速發(fā)展而影響了企業(yè)的穩(wěn)健運(yùn)作。
（五）經(jīng)營管理目標(biāo)不能片面追求企業(yè)利潤*化
深圳G公司要實(shí)現(xiàn)總收入36000萬元，實(shí)現(xiàn)稅后利潤5000萬元，而在技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新方面沒有任何投入，只是簡單地追求收入快速增長、利潤*化，忽視了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題?，F(xiàn)代企業(yè)面臨的市場競爭日益激烈，保持企業(yè)的核心競爭力至關(guān)重要。若只片面地追求利潤*化，企業(yè)創(chuàng)新能力會不斷下降，競爭對手就會后來居上，企業(yè)的核心競爭力也就會隨著下降，企業(yè)持續(xù)經(jīng)營就會出問題。因此，在制訂企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)時，不能只片面追求利潤*化，在追求利潤的同時，須考慮技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等方面目標(biāo)，以利于保持公司核心競爭力，確保公司持續(xù)發(fā)展。
（六）經(jīng)營管理目標(biāo)須根據(jù)環(huán)境、市場變化而做出相應(yīng)調(diào)整
綜上所述，深圳G公司制訂的經(jīng)營管理目標(biāo)確實(shí)存在很多的不合理性。深圳G公司在實(shí)現(xiàn)這些經(jīng)營管理目標(biāo)過程中，已發(fā)現(xiàn)很多目標(biāo)是不可能實(shí)現(xiàn)的了，但G公司管理者沒能經(jīng)過仔細(xì)研究，對一些不切實(shí)際的目標(biāo)進(jìn)行糾正和調(diào)整，致使G公司承受了很大的損失。一般而言，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的過程中，一旦發(fā)現(xiàn)了根本不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)時，是需要對其進(jìn)行詳細(xì)研究的，并需要結(jié)合市場、環(huán)境、內(nèi)部資源等因素變化而對目標(biāo)做出相應(yīng)調(diào)整的。只有這樣，才能使企業(yè)規(guī)避更大的風(fēng)險(xiǎn)，才能有利于企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。
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