某集團王總:您好!
您的來信收悉,詳情盡知。因我對某集團公司的組織架構、職責分工及管理人員的文化技術構成不了解,不熟悉相關的生產加工業(yè)務和流程;因此,無法對本經營目標責任書提出細節(jié)方面的評價意見。本人僅從企業(yè)績效考評、經營管理等方面,對此經營目標責任書提出一點閱讀后的感想。
應該說:本經營目標責任書不僅是規(guī)范公司與職業(yè)經理人經營行為的一份契約(合同);也是公司制訂的一份績效考核管理制度。
在讀了本經營目標責任書后,總得感覺是:經營目標責任書制訂的比較完整、細致,有較好的績效考核、評價作用。同時,感到該經營目標責任書(以下簡稱為責任書)也存在下列不足之處。
第一、 沒有明確、具體的績效考核過程。
一個規(guī)范的績效考核制度,它的績效考核應當與被考核人的責、權、利三者是密切相關的,考核過程必須是公平、公開、公正的,績效考核的結果應反饋給被考核人。而從本責任書中看不到對績效考核過程中如何獲取績效數據,被考核人如何參與績效考評,怎樣公布績效考核結果,如何兌現績效獎懲,如何處理被考核人的投訴等內容。
第二、沒有明確績效考評和績效獎罰兌現的日期。
從該責任書中看不到對考核考評日期的具體規(guī)定,不知道是按月進行考評,還是按季度進行考評。對績效考評結果的兌現也沒有明確規(guī)定,即是按月進行獎罰,還是每季度進行一次考評獎罰。
此外,沒有明確績效考核具體的考核程序、流程,也就是說:績效考核工作,由那個部門負責牽頭組織,由哪些部門參與績效考評工作,績效考核考評的具體運作程序、步驟、流程都沒有明確具體的規(guī)定。
如果是按年度進行績效考核,假如是每年進行一次績效考核,那么至少是存在下列問題:
一是考核考評兌現期限過長,不能對經營者發(fā)揮有效的激勵作用。(正常情況應該是按季度進行兌現績效考核比較合適)。
二是因到年底才進行績效考核,就要求對經營績效指標的完成情況做完整的記錄,并且,年初和年末的績效考核業(yè)務范圍、指標口徑、計算方法、計算范圍等都應保持一致。(因經營環(huán)境和市場的變化,企業(yè)內部的組織系統(tǒng)也會不斷地調整,因而,很難做到年初年末指標口徑、計算范圍保持一致)。
第三、沒有明確績效考核工作的分管部門。
雖然規(guī)定了績效考核的具體指標,但是沒有明確是由公司哪個部門負責牽頭組織,那些部門參與、配合進行績效的考核,除企業(yè)凈利潤和加工收入指標外,其他指標是依據會計報表還是依據統(tǒng)計報表數據進行核算,具體的計算公式等這些都沒有明確具體的規(guī)定。
第四、無法評估考核指標的合理性。
在該責任書中所列的2013年加工收入、凈利潤等績效指標的目標值和爭取目標值,是否合理、可行無法判斷。按照正常的經營管理要求,在確定一項考核指標時,應列出前3年的實際經營指標和年度增長率,確定一個積極可行的經營指標作為績效的考核指標。而現在所列目標值中沒有2010、2011、2012年的實際完成指標,因此,很難確定2013年的考核指標是否是合理的,可行的。
其次,假如我們僅以財務部門的會計核算數據作為績效考核的依據。那么,眾所周知,財務部門的核算數據是對企業(yè)經營結果按照價值量進行核算的,不僅核算數據受產品、原料價格波動的影響,而且不同的核算理念、核算方法對財務指標計算結果影響很大。
例如:假如某企業(yè)實際盈利100萬元,但是,如果企業(yè)不希望盈利。那么,財務核算時,很容易就可以把盈利100萬元變成盈利幾萬元或收支平衡。尤其是設定企業(yè)凈利潤考核指標,沒有任何實際意義。眾所周知,企業(yè)凈利潤指標的大小,不僅受企業(yè)營業(yè)外收入和營業(yè)外支出項目的影響,而且還受企業(yè)預提費用、待攤費用、預提折舊費用等諸多指標的影響,假如企業(yè)老板希望看到一個經營虧損的結果,財務部門也可以通過財務核算,把實際盈利100萬元,變成虧損100萬元。
因此,在核算企業(yè)職業(yè)經理人的經營業(yè)績時,不能僅以價值量指標進行考核,必須包括實物量指標。并且,應該以實物量指標為主。一般地說:只有以實物量完成指標作為績效考核的主要指標,才是客觀的、公正的。
設計、起草一個規(guī)范的績效考核文件,應遵循下列原則。
1、當前企業(yè)生產績效考核存在的問題:
Ø 1、缺乏戰(zhàn)略指引與文化支撐,考核過程一盤散沙;
Ø 2、職位分析不到位,考核跟著感覺走;
Ø 3、盲目追求指標量化,時髦方法華而不實;
Ø 4、反饋機制不健全,難以奏響共鳴曲;
Ø 5、相關領導不支持,HR部門孤掌難鳴;
Ø 6、相關措施不匹配,管理方案被迫流產。
2、績效考核框架的設計的思路:
1)選擇績效管理體系的設計思路;
以企業(yè)現有的管理狀況為基礎,從提升、完善現有企業(yè)管理基礎入手,在現有基礎上進行規(guī)范和提升;先易后難、先試點后推開,以完善工作計劃、指標考核和運作表單的執(zhí)行為抓手,推進績效考核工作。在試行的初期以獎為主,只獎不罰;待流程順暢和形成制度后,再推進、實施有獎有罰的績效考核。
2)實施績效考核工作的原則
² 領導重視,親自參與;
² 全員發(fā)動、全員培訓、全員參與。
² 考核方案反復討論、幾上幾下、形成共識;
² 考核指標*測算、實驗驗證;
² 考核原則平等、客觀、公開、公正;
² 考核制度貼近群眾,反映民意;
² 獎懲措施以獎為主、重在教育和激勵;
3)明確績效考核管理體系的結構層次,以及績效考核的責任主體和角色分工。
4)在設計思路和原則的指導下,選擇績效考核的具體方法和類型;
5)設計考核的維度,即不同層次的考核,不同業(yè)務特點部門的考核分別包括的主要考核方面;
6)利用和分析當前實際的資源現狀,選擇合適的考核周期。
2、設計績效管理方案:
1)明確制訂績效管理體系的原則、考核的目的、考核的主體、考核的對象、考核的要素、考核的周期;
2)明確組織考核、組織管理權限、考核結果信息的傳遞方式、傳遞層次等各項內容,使員工在透明的制度下規(guī)范自我行為。
3)建立績效考核的目標體系:闡述如何將總體目標逐級分解、逐步細化成為各部門、各崗位的考核基本內容(或指標)。其內容涉及目標體系層次的劃分、目標建立的要求、設立目標的步驟及目標體系管理工具的設計等。
4)績效管理體系運行的檢查和實施:檢查周期和內容,檢查程序及檢查中出現問題的解決方案等。
5)績效評價:明確各指標完成結果、相應的評判標準、評價分值(或對應的考核系數)以及針對各類評價結果將采取的獎懲措施等。
6)明確員工的考核辦法,以及與薪酬管理體系的對接方式。
7)整個績效管理運作程序中所需要的表格匯總。
3、建立績效指標體系的步驟:
績效指標體系包含指標和指標的目標值,建立績效指標體系的主要步驟有:
1)確認戰(zhàn)略目標和關鍵流程,設計合適的關鍵績效指標(KPI);
2)檢驗指標的特性,確保單個指標的有效性;3)確定目標值; 4)完善指標體系。
綜上所述,本人認為該公司的責任書所列考核指標有些是不適宜的,是不符合企業(yè)績效考核的基本原則的,是不具有可操作性的。本人建議對此責任書進一步進行全面、系統(tǒng)的修改完善。
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