績效考核的推行要求企業(yè)必須具備相應的文化底蘊，要求員工具備一定的職業(yè)化的素質(zhì)。事實上，優(yōu)秀的員工并不懼怕考核，甚至歡迎考核.。
進行績效考核之前，我們管理者，或者企業(yè)一定要邀請一些外腦培訓老師對銷售人員進行職業(yè)化的培訓，讓他們明白這是趨勢，很多偉大的企業(yè)都在做，事業(yè)單位在做，國有企業(yè)也在做。不是我們工資在這里閉門造車，如果我們不做我們就落后，無法和競爭對手抗衡。
我曾經(jīng)去許昌的禹州，走訪一家生產(chǎn)磚頭的公司，平時我們的住的樓房，需要大量的大塊藍色磚塊，他們這家企業(yè)一年到頭生產(chǎn)從來沒有休息，只有輪休和調(diào)休，總經(jīng)理訴苦說曾經(jīng)有幾次暈倒在工作的崗位上，甚至再做下去就會英勇就義的感覺，說的我內(nèi)心不斷的被觸動，同時也感觸現(xiàn)在的企業(yè)競爭如此的激烈。
我就問他：為什么不休息？他說我們這個行業(yè)只有四分之一的企業(yè)可以盈利，其他的企業(yè)要么沒有利潤，要么虧損，我們不休息，還好有些利潤，可以生存下去。他們生存的關鍵就是比競爭對手做的多一些。
我們的一段對話，讓我陷入了沉思，尤其是現(xiàn)在競爭白熱化的今天，企業(yè)的利潤少的可憐，如果我們沒有別人做的多，如果我們的工作績效沒有做出來，而是在做內(nèi)耗，一個營銷團隊沒有銷售業(yè)績和利潤，這個企業(yè)等于在慢性自殺。
后來我們到全國各地講課，總是不斷的提起這個企業(yè)，來告誡哪些整天抱怨自己很辛苦，自己很累的企業(yè)員工和管理者，尤其是事業(yè)單位和國有單位的一些企業(yè)管理者和員工，因此我們每一個人要不斷的去超越自己和接受挑戰(zhàn)，壓力是存在，并且是長期存在，我們每一個營銷管理者和營銷人員要學會釋放壓力，調(diào)整自己，做一場持續(xù)不斷的商業(yè)戰(zhàn)爭是最關鍵的。
我在全國講課的過程中間，在我的課件上寫下了這幾句話？
當下的所有工作，效率必須是一馬當先；
沒有效率就沒有結果；
快魚吃慢魚的時代正在演繹經(jīng)典；
事業(yè)單位和民企的*區(qū)別是什么：效率，績效，成績。
被別人淘汰的最快捷徑就是效率低下；
沒有效率的做工作就是在慢性自殺。
營銷界的同志們，我們只有把效率和成績做出來，團隊才會強大，公司才會在行業(yè)立于不敗之地，我們未來的生活才會過的更好。
讓我們時刻銘記：辛苦一陣子，幸福一輩子，幸福逍遙一陣子，辛苦一輩子。
4：績效考核與利益、晉升要有關系。與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認真對待。
績效考核就是有獎有罰，避免只罰不獎，并且是持續(xù)長期的。時刻提升每一個營銷人員不斷的去提升自己，提高自己。
在營銷團隊的考核中間，給大家一些參考：
銷售人員的績效和他的業(yè)績要有關系讓營銷人員明白他的天職就是要不斷的創(chuàng)造業(yè)績。
銷售經(jīng)理的考核要和整合團隊成員每一個人的收入有關系：這樣的營銷管理者才會關注每一個人的成長，應為只有大家的收入都高了，他的收入才會更高，不斷的為企業(yè)和營銷團隊培養(yǎng)人才和接班人。
營銷總經(jīng)理的考核要和公司的銷售利潤有關系：一個企業(yè)的高層管理者決定企業(yè)的生死，一個企業(yè)沒有利潤就是慢性自殺?？偨?jīng)理擔負的是企業(yè)的命脈，必須與總經(jīng)理相關。
5：績效考核要具有掌控性、可實現(xiàn)性。績效考核是企業(yè)的一種管理行為，是企業(yè)表達要求的方式，是企業(yè)實現(xiàn)更快速發(fā)展的一個措施，是放大每一個人能量和潛力的有效促進，其過程必須為企業(yè)所掌控；績效管理一定不是空喊口號，也不是當年的 “浮夸風”。要有持續(xù)性，同時也不明修改太快，半年修改一次或者一年修改一次是合理的，太快了，就會失去意思，搞得人心惶惶，員工最想看到的是你的績效考核機制推行一段時間后崩盤了。員工皆大歡喜，管理者愁眉不展。
舉例分析：我們曾今為眾多企業(yè)見證營銷團隊績效軍令狀的簽訂大會，同時我也非常關注他們的績效落地和落實結果。
一次，我受邀請到一家健康養(yǎng)生會館那里去參加他們的績效軍令狀的簽訂大會，那里是人頭竄動，熱鬧非凡，氣勢如虹，總經(jīng)理，董事長都在前排坐著。首先是每個部門的風采展示，決定表白，接下來就是總經(jīng)理宣布未來的績效考核方案，以及符合獎罰，我聽得都熱血沸騰，感覺非常好，大家也被激勵了，整個會場有人相信，有人無動于衷，有人不太相信，我之前是不了解這個企業(yè)的情況，我不發(fā)表看法；只是在觀察他們的反應。
后來總經(jīng)理讓每個部門，每個分店集體上臺宣誓簽訂軍令狀，一個上午就做這些事情，簽訂軍令狀，宣誓，最后董事長發(fā)表自己的人生信條和格言，講講自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)理；就結束了。
我最關系的不是這些，我關注的是績效考核后來實現(xiàn)了沒有，一個季度過去了，我再次走訪這家企業(yè)的時候，發(fā)現(xiàn)他們的總經(jīng)理不見了，不知道是辭職了還是被降職了，員工的狀態(tài)也不如以前。
我經(jīng)過多方觀察總結他們失敗的原因是：
第一：沒有結合實際制定績效考核，考核指標過于夸張，實現(xiàn)起來很困難；
第二：員工對績效考核的心態(tài)是無所謂，沒有全力以赴的干勁；
第三：中層管理者沒有深刻來理解公司這次績效考核的意思，甚至中層管理者站在員工的角度和公司對抗，沒有咱在公司的高度來看待這個事情。
第四：正對這么大的挑戰(zhàn)，沒有采取更加有效的措施，一個團隊，一個企業(yè)在重大的戰(zhàn)略突破面前，我們要采取不一樣的措施來支撐目標的達成。改變我們的營銷方式，改變我們的工作量，才有機會實現(xiàn)。
6：“三重一輕”原則：績效考核只有滲透到日常工作的每個環(huán)節(jié)當中，才能真正發(fā)揮效力，如此，應遵循以下“三重一輕”的原則：
1）重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎；
2）重成果：大大小小的成果，才可以讓員工看到進步，才有前進的動力；
3）重時效：指定一個固定的時間考核，往往想不起來當初發(fā)生的事情?？己?，應該就在事情發(fā)生的當下，而不是過了很久之后；
4）輕便快捷：復雜的績效考核方式，需要專業(yè)人員的指導才可能取得預定效果。今目標針對并不復雜的中小企業(yè)，更側重在通過輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材。
7：從上到下的決心和意志力：向三星總裁李健熙學習
李平時寡言，表情極少變化，但工作風格相當強硬。一旦開口，直抵問題核心。他主持的會議經(jīng)常持續(xù)幾個小時不間斷，因此職員們養(yǎng)成了在會前去洗手間的習慣。1993年，李鍵熙發(fā)起了影響整個三星命運的“新經(jīng)營”運動。他沖經(jīng)理們持續(xù)吼叫了9個小時，痛擊三星頑癥，提出以質(zhì)量管理和力求變革為核心，徹底改變當時盛行的“以數(shù)量為核心”的思想。三星的騰飛便從這里開始。如果拋開矛盾的外象深入內(nèi)里，一切便會明了：李健熙的變革思想就是在發(fā)展初期即感知危機，并以打造產(chǎn)品質(zhì)量為核心，為企業(yè)注入活力，從技術的成功獲得經(jīng)營的成功。
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