導讀：經(jīng)營的重點是實現(xiàn)產(chǎn)品的市場成功和財務成功，管理的重點是體系完善和人才育成，因為，卓越的企業(yè)都是人才跟著體系走，不是體系跟著人才走；管理的本質(zhì)就是保障經(jīng)營成果的實現(xiàn)。
經(jīng)營決定企業(yè)毛利率，管理決定企業(yè)凈利率。
經(jīng)營不僅追求銷售業(yè)績增長，還追求產(chǎn)品售價提升，經(jīng)營主要從外部市場入手。管理追求成本和費用最小化，管理主要是從企業(yè)內(nèi)部控制入手。
在企業(yè)咨詢輔導中，經(jīng)常有人提問，經(jīng)營與管理*的區(qū)別是什么？我通常把經(jīng)營與管理的區(qū)別分為四點：
一.“經(jīng)營”是選擇對的事情做，“管理”是要把事情做對。選擇對的事情，往往是經(jīng)營者戰(zhàn)略層面和方向路線的事情，試想，如果方向和路線錯了，管理者把錯誤的事情做對了，企業(yè)的損失會更嚴重。
二.“經(jīng)營”是對成果負責，“管理”是對過程負責。反映經(jīng)營成果的往往是利潤，反映過程效果的往往是流程、標準、體系，所以，我們常說“經(jīng)營人才關注利潤，管理人才關注體系”。企業(yè)為什么要建立流程、標準、體系？它的本質(zhì)在于保障經(jīng)營成果的實現(xiàn)。
三.“經(jīng)營者”側(cè)重于“外部”，“管理者”側(cè)重于“內(nèi)部”。“經(jīng)營者”擅長整合外部資源為自己所用，包括客戶、資金、政策等；“管理者”擅長治理內(nèi)部結(jié)構使運營順暢，包括人員、材料、設備等。
四.“經(jīng)營者”注重領導人，“管理者”注重理順事。高明的經(jīng)營者不僅會駕馭君子，而且會經(jīng)營小人。經(jīng)營者往往都具備超強的領導力，戰(zhàn)神級人物林彪曾經(jīng)問毛主席，革命紅旗還能扛多久？毛主席說“星星之火可以燎原”，如此說話的氣魄非一般經(jīng)營者可比。經(jīng)營者除了有過人的領導力，更有過人的見識和膽識，我們常說，知識決定見識，見識決定膽識，膽識決定出息。
一家企業(yè)，如果經(jīng)營沒有管理做保障，目標必然無法實現(xiàn)；管理離開經(jīng)營目標，就會失去方向變得盲目，經(jīng)營與管理是相輔相成的。
企業(yè)經(jīng)營模式不成熟時，管理不能過度，我們最怕的是在市場前線沖鋒陷陣的業(yè)務部門經(jīng)營水平差，而留在企業(yè)看家護院的職能部門管理水平強，這樣就會把企業(yè)給玩死。我見到過一些企業(yè)的職能部門喜歡自以為是，盲目趕時髦追求高大上，市場流行什么管理模式就導入什么管理模式，以體現(xiàn)自己始終引領著管理的前沿趨勢，比如前些年在很多大集團企業(yè)流行的OKR敏捷績效（objectives & Key Results目標與關鍵結(jié)果）、HRBP（HRBUSINESSPARTNER人力資源業(yè)務合作伙伴）、*、積分制管理等等，職能部門未掌握好火候便導入這些新的管理工具，并要求、考核業(yè)務部門執(zhí)行這些新的管理方式，導致業(yè)務部門花了太多時間和精力來做這些似懂非懂的事情，反而影響業(yè)績的增長。
一家企業(yè)，利潤*化是永恒追求的目標，要做到利潤*化，就必須做好經(jīng)營增效和管理降本。
那么，要做到經(jīng)營增效，最起碼的是要實現(xiàn)產(chǎn)品的市場成功和財務成功，經(jīng)營的重點始終貫穿在產(chǎn)品、客戶、市場、利潤這四個環(huán)節(jié)。要做到經(jīng)營增效，我們一般須重點改善四大財務指標和四大競爭力指標。四大財務指標是“銷售收入及增長率、新業(yè)務在銷售中所占的比例、人均毛利潤及增長率、非薪酬費用下降的比率”；四大競爭力指標是“產(chǎn)品收入及利潤結(jié)構的合理性、區(qū)域收入及利潤結(jié)構的合理性、渠道與客戶收入及利潤結(jié)構的合理性、核心人員的薪酬提高及任職能力提高”。
經(jīng)營增效的重點在于實現(xiàn)產(chǎn)品的市場成功和財務成功，因此，怎么提高銷售收入和銷售毛利率是重中之重，我們一般通過“市場寬度看空白點、市場深度看占有率、客戶粘度看長期性”的“營銷增量三度法則”來提高銷售收入，再通過“客戶盈利能力和貢獻率分析、提高優(yōu)質(zhì)客戶的內(nèi)部占有率、增加邊際貢獻高產(chǎn)品的銷量、提高邊際貢獻低產(chǎn)品的價格”等方法和措施來提升銷售毛利率。
如果說經(jīng)營增效的重點在于產(chǎn)品的市場成功和財務成功，那么，管理降本的重點則在于制度體系的完善和人才育成。
我到過一些成長型企業(yè)，還有部分知名企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們無法準確的核算成本和費用，核算材料成本欠缺BOM表（材料清單），核算人工成本沒有標準工時，管控不必要的費用又沒有全面預算管理制度，這些企業(yè)的管理極其粗放，由于沒有基礎數(shù)據(jù)和作業(yè)標準，成本管理是一筆糊涂賬，企業(yè)內(nèi)部到處都是浪費，利潤就從這些粗放的縫隙中流失掉了。
自知是治療的開始。
更可怕的是這些企業(yè)的內(nèi)部還有一幫自以為是的管理人員，他們對浪費或者視而不見，或者知而不行，或者行而不達，他們漠視企業(yè)的盈與虧；甚至個別企業(yè)老板還是蔡桓公，對專家顧問和員工的“進諫”置若罔聞，不認為自己的企業(yè)有“病”，等企業(yè)病入骨髓時，他才意識到問題的嚴重性。我經(jīng)常和一些企業(yè)的老總開玩笑，不要等唱國歌時才下決心做變革，要高歌在希望的田野上時就做好革新。
管理降本的重點在于制度體系的完善和人才育成，我們要Cost Down，就必須完善預算管理制度、成本企劃制度、標準成本制度，并訓練管理人員和技術人員運用VA、VE、VSM、BPK、IE手法、QC手法等改善工具削減企業(yè)全價值鏈的浪費和損失。
管理人員和技術人員成本意識的改變和成本改善能力的提升對于管理降本是尤為重要的，記得去年到一家上市公司指導降本增效，在診斷研發(fā)部門時發(fā)現(xiàn)他們的新產(chǎn)品研發(fā)成功率、研發(fā)周期天數(shù)、材料共享率、零件削減數(shù)等研發(fā)業(yè)績指標均很不理想，于是，便詢問他們的研發(fā)負責人和多個研發(fā)工程師，發(fā)現(xiàn)他們對一些常用的研發(fā)降本增效的改善工具都不了解，比如：TRIZ萃智創(chuàng)新方法（TRIZ是俄文首字母對應的拉丁字母縮寫，Teoriya Resheniya Izobretatelskikh Zadatch）、Tear Down分解技法、DFMA面向制造和裝配的產(chǎn)品設計（Design for ManufacturingAssembly）、CBB共享模塊建設（Common Building Block）等；如果研發(fā)工程師們對于研發(fā)降本增效的改善工具都未曾聽說過，我們還能期望他們降低研發(fā)成本？
毛利取決于行業(yè)，純利取決于企業(yè)。世界上沒有不賺錢的行業(yè)，只有不賺錢的企業(yè)，一家企業(yè)，惟有外部市場突破增效，內(nèi)部運營減耗降本才能做到利潤*化。
經(jīng)營的高度，管理的角度，增效降本的力度。
作者介紹：
姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中國企業(yè)500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所*大學授課。
近20年來其擁有獨立知識產(chǎn)權的培訓、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營管理的各個階層，高層通過《利潤空間降本增效系統(tǒng)》學經(jīng)營、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績突破精益管理系統(tǒng)》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎卓越班組系統(tǒng)》學執(zhí)行、做典范。
說明：姜上泉導師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請注明出處和作者。
轉(zhuǎn)載：http://www.nywlwx.com/zixun_detail/31806.html
