華為發(fā)展到今天，取得了一些成就，在華為工作十多年的我，個(gè)人認(rèn)為，華為居安思危地持續(xù)管理變革創(chuàng)新是關(guān)鍵因素！華為大大小小的流程變革項(xiàng)目已做幾十個(gè)，所花費(fèi)的咨詢顧問費(fèi)用也已經(jīng)幾十億，每天穿梭于華為的外部管理顧問（或稱為外部智囊）高峰期時(shí)有幾百個(gè)，平常至少也幾十個(gè)，其中有幾個(gè)高級顧問是經(jīng)常在老板辦公室旁邊會(huì)議室候命，隨時(shí)等候任正非的召喚切磋管理優(yōu)化，這些外部高智商管理顧問為華為的管理優(yōu)化出謀劃策，為華為發(fā)展添磚加瓦，貢獻(xiàn)了很多智慧。任正非前瞻性眼光和具有哲學(xué)的管理思想，除了來自不斷摸索、快速感悟總結(jié)優(yōu)化、且快速迭代的管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)外，頻繁接觸且虛心學(xué)習(xí)于高級別管理顧問也是有一定關(guān)系的，當(dāng)然管理顧問們?yōu)槿A為貢獻(xiàn)智慧的同時(shí)也獲得了不菲的回報(bào)，這和老板任正非重視管理，重視智慧的價(jià)值是分不開的。當(dāng)年請IBM過來做研發(fā)IPD管理變革時(shí)，曾有與IBM對接的副總裁對任正非說“IBM報(bào)價(jià)還是太高了，建議和他們再砍砍價(jià)”，任正非說，“你能確?？硟r(jià)后他們的交付質(zhì)量嗎？”最后華為也接受了IBM較高的報(bào)價(jià)，把IPD變革項(xiàng)目交給了IBM。之后的IPD變革并非一帆風(fēng)順，有不少人抱怨，嚴(yán)格的流程使得產(chǎn)品開發(fā)周期變長，成本增加，流程也繁瑣，讓人覺得很不習(xí)慣，當(dāng)然背后還有一個(gè)原因是，流程啟動(dòng)后會(huì)使得組織權(quán)力有所變化，有些人覺得“動(dòng)了自己奶酪”，而有抗拒心理，畢竟所謂的管理變革，相當(dāng)于革自己的命（所以管理變革流程再造一定要是一把手系統(tǒng)工程才可能成功），甚至有一段時(shí)間項(xiàng)目進(jìn)展緩慢，瀕臨流產(chǎn)，最后任正非出面進(jìn)行講話定基調(diào)“我們對IBM管理要削足適履；先僵化、再優(yōu)化、后固化”,最終IPD項(xiàng)目才得以往前推進(jìn)，完成了研發(fā)的變革。
以下是華為這些年所做的重要的管理變革流程再造項(xiàng)目：
除了早些年的研發(fā)IPD變革項(xiàng)目，最近這些年在進(jìn)行的LTC（Lead to Cash)流程再造管理變革項(xiàng)目,也是非常關(guān)鍵的管理變革項(xiàng)目，類似要成為武林高手，需打通任督二脈，華為的任督二脈就是IPD和LTC，華為努力打通研發(fā)（IPD）和銷售（LTC）兩條主流程（脈絡(luò)），以促進(jìn)和支撐業(yè)務(wù)快速發(fā)展。
而我在華為期間，有幸和埃森哲咨詢合作深度介入華為LTC變革項(xiàng)目，因此下面我將說說LTC項(xiàng)目的一些情況。為什么華為要下決心花費(fèi)十多億來做LTC變革項(xiàng)目呢？因?yàn)槿A為已感覺到LTC項(xiàng)目啟動(dòng)之前的流程支離破碎，沒有統(tǒng)一端到端拉通，效率不高，項(xiàng)目運(yùn)作質(zhì)量差，制約華為發(fā)展因此決定流程再造。得知華為要啟動(dòng)超大管理變革項(xiàng)目，毫無疑問，引來了無數(shù)世界*咨詢公司悉數(shù)參與競標(biāo)，最終埃森哲獲得了主合同，某幾個(gè)咨詢公司獲得一些邊邊角角的小項(xiàng)目。LTC項(xiàng)目涉及了公司的正在運(yùn)行中所有銷售業(yè)務(wù)（這時(shí)銷售收入已超3000億），困難程度可想而知，有人比喻說，LTC變革項(xiàng)目就像是高速公路上給奔跑著的跑車換輪胎。確實(shí)是很有挑戰(zhàn)的，因?yàn)椴荒苡绊懝緲I(yè)務(wù)呀，所以變革項(xiàng)目就要謹(jǐn)慎地分階段進(jìn)行，第一階段是：問題調(diào)研（面向全球各一線發(fā)問卷調(diào)查，當(dāng)面訪談一部分一線，再結(jié)合從一線回來的專家的意見，歸類總結(jié)出面臨的、急需解決的問題）；第二階段是埃森哲與華為進(jìn)行梳理，輸出切實(shí)可行的細(xì)化方案（這個(gè)過程，華為專家和埃森哲不斷地探討，不斷地聆聽一線的反饋意見，不斷地優(yōu)化，無數(shù)個(gè)輪回碰撞，甚至爭吵，最終才形成一個(gè)階段性方案）；第三階段是IT開發(fā)階段（流程的落地，需要IT系統(tǒng)來承載，讓所有的關(guān)鍵任務(wù)活動(dòng)都在IT系統(tǒng)里跑起來，最后LTC的IT就是只要有網(wǎng)絡(luò)，只需在IE等瀏覽器輸入網(wǎng)址即可訪問使用）；第四階段是找代表處進(jìn)行試點(diǎn)，然后再優(yōu)化流程；第五階段是找各不同區(qū)域的典型代表處來試點(diǎn)，然后繼續(xù)優(yōu)化流程；第六階段是小面積推行，然后繼續(xù)優(yōu)化流程；第七階段就是流程成熟，可大面積推廣；第八階段是不斷收集問題反饋進(jìn)行流程優(yōu)化，發(fā)布給全球各區(qū)域使用。
以下是LTC變革項(xiàng)目的主流程圖：
LTC是華為的主流程，從線索發(fā)現(xiàn)開始，直至收回現(xiàn)金，端到端地拉通。在不同的流程環(huán)節(jié)卷入不同的角色，和不同的其他業(yè)務(wù)流程，例如適時(shí)接入IPD流程啟動(dòng)針對需求的開發(fā)，在流程中把質(zhì)量、運(yùn)營、內(nèi)控、授權(quán)、財(cái)經(jīng)的要素放到流程中去，一張皮運(yùn)作。主要分三大段：管理線索、管理機(jī)會(huì)點(diǎn)、管理合同執(zhí)行。
管理變革，一定是需要業(yè)務(wù)流程來承載，才可能落到實(shí)處，否則就變成空談。而基于流程建設(shè)的管理體系（包括IPD/LTC/ITR），是一個(gè)運(yùn)營系統(tǒng)，是一個(gè)業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)，其中最重要的是落實(shí)到組織中，就是流程化的組織建設(shè)和運(yùn)作。構(gòu)建公司的流程體系就是構(gòu)建公司的運(yùn)營系統(tǒng)，業(yè)務(wù)是以客戶為中心的，業(yè)務(wù)流也要是從客戶中來，到客戶中去。那么，基于流程的角色和組織的建設(shè)和運(yùn)作是啥樣呢？這就講到“鐵三角”運(yùn)作，就是AR（客戶經(jīng)理）+SR（產(chǎn)品經(jīng)理）+FR（服務(wù)經(jīng)理），團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)！LTC的“鐵三角”團(tuán)隊(duì)既是合作關(guān)系，但又有明確分工。但重點(diǎn)是工作的顆粒度?？蛻艚?jīng)理負(fù)責(zé)客戶關(guān)系，想盡辦法獲得客戶支持，包括給關(guān)鍵利益關(guān)系人扛煤氣罐、陪關(guān)鍵利益關(guān)系人家屬看海.；產(chǎn)品經(jīng)理，負(fù)責(zé)整合背后支撐資源包括研發(fā)，給客戶最合適的解決方案；服務(wù)經(jīng)理，負(fù)責(zé)給客戶設(shè)備維護(hù)部門做年度設(shè)備維護(hù)計(jì)劃等，負(fù)責(zé)提供服務(wù)方案；
以下是流程的分解和管理：從L1層，層層分解分解到第六層L6，就變成了一個(gè)個(gè)可執(zhí)行的任務(wù)。
在業(yè)務(wù)流程的整個(gè)過程中，設(shè)立控制點(diǎn)KCP，控制把控質(zhì)量：
L2二級流程的舉例：
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