有效管理之有效的管理就是領(lǐng)導(dǎo)你自己
根據(jù)*的思想，有效地管理企業(yè)之前，管理者必須能有效地管理好自己。也就是說在你開始有效地領(lǐng)導(dǎo)別人之前，必須首先領(lǐng)導(dǎo)好自己。，對自己領(lǐng)導(dǎo)得越好，就越有可能影響別人。世界*的領(lǐng)導(dǎo)力大師麥克斯威爾（John C. Maxwell）用下三項(xiàng)意見來說明領(lǐng)導(dǎo)自我是多么重要：
如果我不能領(lǐng)導(dǎo)自己，別人就不會(huì)跟隨我。
如果我不能領(lǐng)導(dǎo)自己，別人就不會(huì)尊重我。
如果我不能領(lǐng)導(dǎo)自己，別人就不會(huì)與我合作。
然而缺乏自我領(lǐng)導(dǎo)對每個(gè)人來說，都曾經(jīng)發(fā)生過。領(lǐng)導(dǎo)人的生活是孤獨(dú)的，他們不會(huì)總靠別人來鼓勵(lì)自己。即使是最積極的人有時(shí)也會(huì)面對內(nèi)心的挑戰(zhàn)，所有領(lǐng)導(dǎo)人都要會(huì)管理這樣的挑戰(zhàn)。
尤其是，如果能將以下四方面的問題管理好，那么任何經(jīng)理人都可以獲益，成為真正成功的領(lǐng)導(dǎo)者：
管理自己的動(dòng)力
管理自己的恐懼
管理自己的自負(fù)
管理自己的思維
下文以商業(yè)歷史中過去和現(xiàn)在的四位*的領(lǐng)導(dǎo)人為例，說明自我管理的這四個(gè)方面。
1.有效管理之管理自己的動(dòng)力
代表人物：本田宗一郎（Soichiro Honda），本田汽車公司的創(chuàng)始人
中國乃至世界各地的領(lǐng)導(dǎo)人都經(jīng)常談?wù)摷?lì)自己的員工，讓員工保持激情和承諾是多么重要。
但是有一個(gè)不太經(jīng)常談?wù)摰脑掝}是：誰來激勵(lì)那些激勵(lì)別人的人呢？如果說領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)別人，那么誰又來激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)？
答案是領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該自己激勵(lì)自己。更確切的說，領(lǐng)導(dǎo)如果不激勵(lì)自己就無法激勵(lì)別人。
身為工程師的本田宗一郎創(chuàng)立了以自己名字命名的本田公司。他在整個(gè)職業(yè)生涯中始終自強(qiáng)不息。他必須這樣做，因?yàn)樗怂氖陼r(shí)間才將本田變?yōu)槭澜缟?的汽車生產(chǎn)商之一。在這一過程中，本田宗一郎歷經(jīng)諸多的失敗和挫折，始終堅(jiān)持不懈。
他向世人展示了自強(qiáng)不息的力量是如何構(gòu)建起一家全球大公司的。他的一句名言是：“對我來說，最重要的事情就是我自己。”而且他不僅是針對自己說的，也是針對員工說的。和日本許多其他公司不同的是，本田公司鼓勵(lì)員工首先要為自己而工作，然后才為公司。本田宗一郎說：“每個(gè)人都應(yīng)該為自己而工作，這一點(diǎn)很重要。大家來工作不是為公司而犧牲自己的。他們來公司工作是為了自己的享受。”
任何關(guān)注本田宗一郎的人都很難看到這種享受，他的這種享受表面上是不容易看到的，因?yàn)樗醋詫媲缶臐M腔激情。“人們意識到他的動(dòng)力來自一種癡迷。他是個(gè)能夠啟發(fā)和鼓舞別人的人，而別人也會(huì)像他那樣挑燈夜戰(zhàn)。”舒克（Robert L. Shook）在他寫的《本田之道》（Honda: An American Success Story）一書中這樣說。
即使當(dāng)他的公司已經(jīng)成為一家大型跨國企業(yè)時(shí)，本田宗一郎仍會(huì)回到工廠努力工作。本田傳記的作者桑德斯（Sol Sanders）說，本田宗一郎幾乎每天都會(huì)出現(xiàn)在正在進(jìn)行研發(fā)工作的實(shí)驗(yàn)室中。桑德斯引述本田公司一位工程師的話說，即便是作為公司的總裁，“他也會(huì)像一名研究員那樣工作。每當(dāng)我們遇到問題時(shí)，他都和我們一起研究”。
而且確實(shí)有很多問題，對本田宗一郎來說，失敗是自我激勵(lì)的主要?jiǎng)恿υ?。他的另一句名言是?ldquo;對我來說，成功只有通過不斷的失敗和反省才能取得。實(shí)際上，成功只代表著你工作的 1%，而它又是被稱為失敗的其余 99% 的結(jié)果。”
他認(rèn)為獲得真正的成功，失敗是必不可少的。無論是在艱難的日本市場，在更加艱難的全球市場，還是在最為艱難的賽車場，他都不相信能快速的勝利和唾手可得的成功。
他走遍世界各地的賽車場并研究了競爭對手生產(chǎn)的摩托車，然后把這些產(chǎn)品信息帶回日本，努力生產(chǎn)出更好的賽用摩托。正是由于這種自強(qiáng)不息的實(shí)踐，本田摩托車實(shí)現(xiàn)了從第一次國際比賽時(shí)表現(xiàn)令人失望變?yōu)槲迥旰髽s獲制造商團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)的大跨越。
本田宗一郎去世后，他這種熱切的自我激勵(lì)的精神仍然活在他的公司并得到發(fā)揚(yáng)光大。本田公司現(xiàn)任 CEO 福井威夫（Takeo Fukui）最近為展示該公司生產(chǎn)的高速賽車性能而親自駕駛 BAR-Honda 一級方程式賽車，廣受媒體關(guān)注。他還騎了輛本田賽用摩托車在賽場上高速繞了幾圈。本田宗一郎如果見到這種陣勢一定很喜歡。
那么領(lǐng)導(dǎo)人如何能夠保證自我激勵(lì)呢？電子書籍 The Secret Of Finding The Right Career Direction 的作者馬瑟（Atul Mathur）提供了一個(gè)簡單方法，就是向內(nèi)看，不要向外看。人們尋求職業(yè)方向的通常做法是關(guān)注外部的機(jī)會(huì)，然后再研究如何去滿足這些機(jī)會(huì)的要求。相反，馬瑟建議領(lǐng)導(dǎo)人要把目光放在自身。要在優(yōu)勢、個(gè)性、價(jià)值觀和興趣方面做到了解自己。
他說，“你的優(yōu)勢就是你擅長和喜歡做的事情。”同樣，杜拉克寫道，人們只能做好自己擅長的事情。換句話就是，如果我們沒有利用自己的優(yōu)勢，結(jié)果肯定是平庸的。所以要了解你的優(yōu)勢所在，再努力使自己在*程度上充分發(fā)揮這一優(yōu)勢。
2.有效管理之管理自己的恐懼
代表人物：小沃森（Thomas Watson Jr.），IBM 第二任總裁
*總統(tǒng)林肯曾說過，“勇氣不等于沒有恐懼。它是面對恐懼勇往直前。”
小沃森懂得什么才是真正的勇氣。作為 IBM 第一任總裁老沃森的長子，小沃森是在自我懷疑的煎熬中長大的。當(dāng)意識到自己的父親最終要讓他領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)時(shí)已經(jīng)成功的IBM 公司時(shí)，他居然哭了出來。他對母親說，“我可干不了這個(gè)。”
即使他已經(jīng)從父親那里接過了公司的*大印幾年后，小沃森還是面臨同樣的恐懼。他在《小沃森自傳》（Father Son & Co.）中這樣寫道：“對失敗的恐懼成了我一生中最強(qiáng)大的力量。我認(rèn)為任何人擔(dān)任像我這樣的職位都會(huì)有點(diǎn)害怕，除非他是傻子。因?yàn)槲恢迷礁?，摔得越狠?rdquo;
但是他不會(huì)摔下來。后來證明，小沃森比他知名的父親更有帥才。他接管 IBM 之前，該公司還沒有發(fā)明計(jì)算機(jī)，他卻將 IBM 變成了一家計(jì)算機(jī)行業(yè)的巨頭公司。實(shí)際上，他的父親此前曾多次否決了發(fā)展電子計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的提議，認(rèn)為這種東西價(jià)格太高，性能不可靠，不值得去制造和銷售。
然而，當(dāng)兒子學(xué)會(huì)了如何克服自己恐懼并采取了大膽舉措，將 IBM乃至整個(gè)世界帶進(jìn)了計(jì)算機(jī)時(shí)代。驅(qū)使他不斷向前邁進(jìn)的那種雄心以及抱負(fù)，是基于他的這樣一種恐懼，就是公司生產(chǎn)的制表器會(huì)變得過時(shí)。由于擔(dān)心公司會(huì)在一個(gè)日新月異的行業(yè)中落后于競爭對手，小沃森便招賢納士，并要求他們創(chuàng)建一個(gè)新的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品系列。
這是商業(yè)歷史上*的賭注之一。開發(fā)這一計(jì)算機(jī)系列的費(fèi)用高達(dá) 50 多億美元，大約是當(dāng)時(shí) IBM 收入的 300%。就連他的工程師起初也反對這一想法。當(dāng)公司推出新的“系統(tǒng)/360 ”時(shí)，這種計(jì)算機(jī)在市場上一炮打響。小沃森 50 億美元的賭注中彩了。
在克服自己的恐懼過程中，小沃森遵循的是拿破侖贏得勝利的秘訣。管理學(xué)作家特雷西（Brian Tracy）說，對領(lǐng)導(dǎo)者來講，要克服的*障礙是對未知事物的恐懼。他說，“然而，大多數(shù)恐懼的根源是無知。在任何方面，你掌握的知識或技能越多，你的恐懼就越少。”
特雷西舉了拿破侖的例子。歷史學(xué)家認(rèn)為，拿破侖也許是有史以來一位最偉大的軍事統(tǒng)帥。他領(lǐng)導(dǎo)法國軍隊(duì)歷經(jīng)數(shù)百場大小戰(zhàn)役，但只輸了三場，最后一場就是滑鐵盧戰(zhàn)役。為了減輕對未知的恐懼，拿破侖針對各種可能出現(xiàn)的情況做出安排，認(rèn)真加以研究和推斷，就他可能遇到的各種挫折或失敗可能性得出結(jié)論，然后有的放矢地進(jìn)行籌備。
特雷西得出結(jié)論說，“有兩種方法可以將拿破侖的戰(zhàn)略思想運(yùn)用到你自己的實(shí)際情況中。第一種是要在你的領(lǐng)域成為專家。不要停止學(xué)習(xí)和進(jìn)步。你了解得越多，你的信心就越大。第二種是掌握事實(shí)。要做到未雨綢繆。你準(zhǔn)備得越充分，你的信心也就越大。”
3.有效管理之管理自己的自負(fù)
代表人物：戴爾（Michael Dell），戴爾公司 CEO
當(dāng)有人要求一位知名跨國公司的 CEO 說出阻礙人們成為杰出領(lǐng)導(dǎo)人的三個(gè)*問題時(shí)，他的回答是，“自負(fù)，自負(fù)和自負(fù)。”
自負(fù)是一種過分膨脹的自我意識，是實(shí)施有效領(lǐng)導(dǎo)的主要絆腳石。領(lǐng)導(dǎo)力專家史蒂夫斯（Rosie Steeves）說，“絕大多數(shù)組織都有這樣一個(gè)人，他過度自負(fù)，盲目自信，缺乏客觀的自我認(rèn)識，以致造成一種非常消極的氛圍，人人深受其害。”
那么經(jīng)理人如何預(yù)防自負(fù)呢？
一個(gè)辦法是不斷地學(xué)習(xí)，要知道沒有任何人可以做到百事精通。另一個(gè)辦法是征求別人的批評意見。而這兩種辦法戴爾都用上了。
他在《戴爾戰(zhàn)略》(Direct from Dell) 一書中這樣寫道，“今天的領(lǐng)袖人物都在如饑似渴地學(xué)習(xí)。”
早在戴爾計(jì)算機(jī)公司的初期階段，其創(chuàng)始人就意識到他有很多東西要學(xué)。他說，“我的確學(xué)了很多東西，多數(shù)情況下是走一步，看一步，而且犯了不少錯(cuò)誤。”那個(gè)時(shí)候他學(xué)到的一個(gè)最重要的道理就是犯錯(cuò)誤和學(xué)習(xí)有著直接的關(guān)系，也就是說教訓(xùn)越多，進(jìn)步越快。
舉個(gè)例子，當(dāng)時(shí)的發(fā)展機(jī)遇是無限的，公司一般是盡可能多地抓住這些機(jī)遇。隨著銷售量的快速增長，戴爾和他的經(jīng)理們購買了大批的芯片以適應(yīng)這一增長。但是，他們最后積壓了大量庫存。
類似這樣的教訓(xùn)在某些經(jīng)理人那里可能就成了過眼云煙了，但是戴爾證明了自己是個(gè)學(xué)習(xí)快手。他說：“我盡量做到同樣的錯(cuò)誤不犯第二次。”
戴爾的一些最慘痛教訓(xùn)并不是來自對公司的管理，而是作為領(lǐng)導(dǎo)對自己的管理。這正是預(yù)防自我膨脹的第二劑良藥（征求批評意見）所起的作用。不聽取他人的批評意見，就很難對自己有一個(gè)客觀的認(rèn)識，就很容易與外界隔絕。有一位作者將這一現(xiàn)象稱為“CEO 病”。
克勞德（Henry Cloud）博士在他的Integrity一書中講述了戴爾如何預(yù)防 CEO 病的經(jīng)歷。
有調(diào)查顯示，下屬認(rèn)為戴爾不好接近，不通人情，而公司總裁羅林斯(Kevin Rellins)是獨(dú)斷專行，到處樹敵。沒有幾個(gè)下屬對公司這兩位領(lǐng)導(dǎo)有什么很強(qiáng)的忠誠感。另一項(xiàng)調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，有半數(shù)戴爾員工如果有機(jī)會(huì)的話就會(huì)跳槽。
克勞德寫道，“接下來發(fā)生的事情在很大程度上說明了為什么戴爾是管理最完善的科技公司之一。如果是其他行業(yè)巨頭，CEO 和他的主要副手都可能對這些批評意見一笑置之或讓問題自然消失。但在戴爾公司不是這樣。由于擔(dān)心人才外流，兩位經(jīng)理人便集中精力解決這些抱怨。”
于是戴爾勇敢地面對他的 20 位最高層經(jīng)理人，并通過坦誠的自我檢討將自己的想法和盤托出。他承認(rèn)自己非常靦腆，這也是別人覺得他不好接近的原因。但是他不想為自己辯解，而是決意提高自己。他答應(yīng)不再那么脫離群眾并加強(qiáng)他和團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系。
有些經(jīng)理人對這種開誠布公感到很吃驚。他們意識到，對戴爾來講，說出這些東西是很痛苦的。不僅如此，他還給每一位經(jīng)理人播放錄像片，說明自己的弱勢是什么。他承諾要管理好自己領(lǐng)導(dǎo)力方面的不足并將它變?yōu)橐环N優(yōu)勢。這樣的領(lǐng)導(dǎo)舉措證明了戴爾沒有自負(fù)心理并能鼓勵(lì)其他同事開展同樣的自我檢討活動(dòng)。
在他擅長的學(xué)習(xí)方面，戴爾對自己的要求非常簡單明了：要把學(xué)習(xí)看作是一種必需品，而不是奢侈品。只要能夠創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，失敗就是可以接受的。至于如何管理自己的自負(fù)，正像戴爾所做的那樣，要征求批評意見。
4.有效管理之管理自己的思維
代表人物：盧卡（Guerrino De Luca），羅技公司總裁兼CEO
領(lǐng)導(dǎo)人如果像小孩子那樣思考是否會(huì)成功？
這正是禪宗中“初心”（beginner's mind）的理念。初心被看作是“禪宗的具體實(shí)踐”。運(yùn)用這一方法，領(lǐng)導(dǎo)人便可以清除先入為主的概念、期望、判斷和偏見。他們就會(huì)像小孩子那樣對生活充滿好奇、疑問和驚詫。
這就是領(lǐng)導(dǎo)人如何能不斷對自己進(jìn)行管理和提高的地方，即便是他們?nèi)〉昧撕芨叩某删汀?/div>
轉(zhuǎn)載：http://www.nywlwx.com/zixun_detail/3931.html
盧卡就保持著一種初心。這位領(lǐng)先的計(jì)算機(jī)輔助產(chǎn)品公司羅技（Logitech International）的總裁兼 CEO 將自己看作是一個(gè)學(xué)徒。盡管擁有許多榮耀，包括羅技公司連續(xù) 33 個(gè)季度的收入兩位數(shù)增長，盧卡本人今年早些時(shí)候被 CNBC 歐洲分部評為“年度創(chuàng)新人物”，但他永遠(yuǎn)要做一名學(xué)徒。
盧卡說，“也許我是某個(gè)十幾億元公司的 CEO，但是我知道自己不是什么都知道。我永遠(yuǎn)會(huì)是個(gè)學(xué)徒，永遠(yuǎn)要更多地學(xué)習(xí)，更多地了解。我認(rèn)為這種學(xué)徒思維模式對取得成功是至關(guān)重要的。”
盧卡說，學(xué)徒永遠(yuǎn)會(huì)有一種謙卑感，這是醫(yī)治自滿的良藥。他說，“永遠(yuǎn)不要以為你掛了某個(gè)類似 CEO 的頭銜就覺得自己萬事大吉功成名就了。”
盧卡舉了一個(gè)例子說明，在羅技收購輔助產(chǎn)品生產(chǎn)商萊伯泰科（Labtech）公司時(shí)，學(xué)徒心態(tài)是如何引導(dǎo)他做出正確決定的。他說，最初他吃不準(zhǔn)是否要收購這家公司。他傾聽了領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)主要成員的意見。這些意見改變了他的想法。他運(yùn)用這種學(xué)徒思維從自己的同事那里學(xué)到了東西。
“作為 CEO 或經(jīng)理人，我們要知道學(xué)無止境。我會(huì)觀察周圍不同的人如何領(lǐng)導(dǎo)別人，看我能從他們那里學(xué)到些什么，取其精華，去其糟粕。”
由于有這種初心，盧卡還促進(jìn)了與他人的合作關(guān)系。同事們說，盧卡最突出的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是他能夠與員工和睦相處。他甚至借助自己的抽煙習(xí)慣和員工打成一片并向他們學(xué)習(xí)。從十多歲就開始抽煙的他喜歡溜出辦公室和員工一起享受噴云吐霧的快感。他說，“這樣做會(huì)創(chuàng)造一種同路人氣氛，使我可以了解人們真正的想法是什么。”
任何經(jīng)理人都可以像盧卡那樣具備一種初心。也就是樂于不做專家，樂于無知，樂于犯錯(cuò)，樂于傾聽并向他人學(xué)習(xí)。
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