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課程背景
1、作為HRBP，與業(yè)務(wù)部門溝通難，到底是不精通業(yè)務(wù)造成的困惑，還是HRBP崗位特殊性所致？
2、HRBP工作普遍沒有歸屬感，多婆婆，無娘家人。如何讓HRBP有存在感及得到業(yè)務(wù)部門的重視？
3、HRBP如何面對跨地域線條管理的沖突問題？如何作好資源整合？
4、HRBP是為業(yè)務(wù)部門招招人、培培訓(xùn)呢？還是為業(yè)務(wù)部門提升人效、激發(fā)士氣、創(chuàng)造價值呢？怎么做？步驟如何？
5、HRBP的業(yè)績點有哪些？HRBP要做哪些協(xié)同工作才能提升自身價值、得到業(yè)務(wù)部門認可？
6、財務(wù)數(shù)據(jù)反映了業(yè)務(wù)的最終成果，HRBP如何通過財務(wù)數(shù)據(jù)分析來幫助業(yè)務(wù)部門提升經(jīng)營業(yè)績？
7、HBRP如何有效識別業(yè)務(wù)的需求？如何切入組織業(yè)務(wù)發(fā)展？作為多任務(wù)項目制的HRBP，如何做到量化考核？
8、HRBP看上去很豐滿，但現(xiàn)實很骨感，到底如何落地還是一頭霧水？
9、什么樣的人適合作HRBP？應(yīng)該如何挑選HRBP？如何發(fā)展與提升HRBP的核心競爭力？HRBP的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃在哪里？
10、HRBP面臨的10大挑戰(zhàn)，如何解決？HRBP轉(zhuǎn)型突破與落地之道在何方？解碼的工具包及模型有哪些？
11、中西方HRBP的實操有何區(qū)別？華為、阿里巴巴、騰迅、吉利等集團公司的HRBP實踐是如何落地的？對我們有何借鑒意義

課程大綱
第一部分 HRBP的工作與角色定位
HRBP面臨的10大挑戰(zhàn)
一、HRBP應(yīng)該做什么？
1、從一個公司HRBP的崗位說明書說起
2、HRBP如何解決跨地域線條管理的沖突問題？
案例：某公司的“消云圖”在沖突中的運用
3、HRBP的工作重點在哪里？
二、HRBP幾點注意事項
1、不是HR部門選派幾個BP，就是HRBP了（HRBP要成為“HRPB”）
2、夯實基礎(chǔ)，更要增值服務(wù)（HRBP硬件軟件都要硬）
3、*的價值是幫助組織獲得業(yè)務(wù)成功（HRBP講究同頻）
三、HBBP的角色定位
1、中西方HRBP在實踐上的區(qū)別
2、公司、HR部門的定位（HRBP的項目經(jīng)理化）
HRBP四大角色：政委、教練、顧問、人才輸送官
案例：戴維·尤里奇提出HRBP的四象限模型
3、與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系定位
（1）與業(yè)務(wù)人員能否成為真正的朋友？（理想狀態(tài)：李云龍與趙剛）
（2）業(yè)務(wù)的“跟屁蟲”，還是經(jīng)營管理問題解決方案的提供者

第二部分 HRBP識別業(yè)務(wù)需求－解讀財務(wù)報表中的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)
一、HRBP如何與業(yè)務(wù)部門溝通？
1、知彼才能“解己”－業(yè)務(wù)人員特征
2、同流才能“合污”－業(yè)務(wù)信息采集
二、業(yè)務(wù)部門需要什么樣的HRBP數(shù)據(jù)？
1、識別業(yè)務(wù)發(fā)展的需求－案例：吉利控股集團
2、分析與業(yè)務(wù)相關(guān)的財務(wù)指標(biāo)－以ST廣廈（000557）為案例
（1）人工成本率－HRBP與業(yè)務(wù)溝通的重要指標(biāo)
案例：某公司人工成本率匡算
案例：某公司人工成本流向表
（2）人均創(chuàng)收（利）－HRBP了解行業(yè)平均數(shù)據(jù)的指標(biāo)
（3）EBIT－HRBP必須弄懂的業(yè)務(wù)指標(biāo)
總結(jié)：HRBP理解業(yè)務(wù)與財務(wù)的兩條主線

第三部分 HRBP的三基柱模型
一、HRBP如何構(gòu)建COE（專家中心）
1、評估BU（業(yè)務(wù)部門）的需求服務(wù)與變革支持
2、為BU（業(yè)務(wù)部門）提供決策數(shù)據(jù)，投入產(chǎn)生*化
3、內(nèi)化為HR咨詢專家，提升業(yè)務(wù)部門人效
案例：某集團的COE
二、HRBP如何構(gòu)建SSC（共享服務(wù)中心）
1、交付HR服務(wù)給BU（業(yè)務(wù)部門）與業(yè)務(wù)人員
2、有效控制人工成本
3、落實HR發(fā)展策略與業(yè)務(wù)的銜接
案例： 騰迅公司SSC在業(yè)務(wù)中的實踐

第四部分 HRBP支持業(yè)務(wù)實現(xiàn)－提升組織績效的有效辦法
一、HRBP如何贏得業(yè)務(wù)老大的認同？
1、如何構(gòu)建基于業(yè)務(wù)的招聘體系？
2、如何搭建基于業(yè)務(wù)的培訓(xùn)體系？－為何業(yè)務(wù)老大對HRBP的培訓(xùn)方案大發(fā)雷霆？
3、如何激勵業(yè)務(wù)人員士氣？－阿里巴巴的“政委”體系
二、HRBP如何幫助業(yè)務(wù)老大做績效管理？
1、業(yè)務(wù)團隊績效管理的難點分析
2、業(yè)務(wù)人員的KPI指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)設(shè)計技巧
3、業(yè)務(wù)人員的績效反饋與績效改進
案例：某標(biāo)桿公司HRBP通過數(shù)據(jù)量化對業(yè)務(wù)利潤影響
4、績效考核的萬能公式在業(yè)務(wù)部門的應(yīng)用－QQTCS模型
三、如何對HRBP考核？
1、HRBP多任務(wù)項目制的考核模式設(shè)計
案例：某集團對HRBP考核指標(biāo)體系一覽表
2、HRBP激勵模式選擇

第五部分 HRBP轉(zhuǎn)型突破－從“職能孤島”到“跨界協(xié)同“
一、什么樣的人適合作HRBP？
1、有全局觀
2、溝通能力強
3、項目管理能力強
二、HRBP路在何方－職業(yè)發(fā)展
三、HRBP的工具包及模型
1、HRBP在選育用留上的工具包
2、HRBP業(yè)務(wù)價值鏈分析工具包
3、HRBP對業(yè)務(wù)貢獻度確認模型
4、HRBP成熟度運用模型
5、HRBP識別組織業(yè)務(wù)發(fā)展的模型
6、HRBP困境解碼模型