基于戰(zhàn)略的人才盤點與組織發(fā)展
講師：陳松 瀏覽次數(shù)：2528
課程描述INTRODUCTION
人才盤點與組織發(fā)展培訓(xùn)
培訓(xùn)講師：陳松
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
人才盤點與組織發(fā)展培訓(xùn)
【課程背景】
現(xiàn)階段的企業(yè)競爭主要體現(xiàn)在人員素質(zhì)與能力的競爭，企業(yè)要想在競爭中保持領(lǐng)先，就必須要持續(xù)不斷地引進、錘煉適用型人才。那么，如何制定基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃？如何進行人才的盤點？如何建立強有力的人才體系，支撐組織的快速發(fā)展？如何構(gòu)架有層次，有梯度的人才矩陣系統(tǒng)？對于儲備人才，應(yīng)如何進行持續(xù)性的培養(yǎng)、跟蹤、考評以及退出安置？
《基于戰(zhàn)略的人才盤點與組織發(fā)展》課程不但深入講解什么是基于戰(zhàn)略的人力資源管理，還將結(jié)合大量的案例及實操，使學(xué)員掌握制定人力資源規(guī)劃和人才盤點、儲備人才選拔、培養(yǎng)等方面的思路、方法和工具。
【課程收益】
了解戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)涵
掌握人力資源規(guī)劃的流程
掌握人才盤點的方式和方法
掌握人才梯隊建設(shè)的流程和方法
【課程對象】企業(yè)高級管理人員、人力資源總監(jiān)、經(jīng)理
【課程時長】2天，每天6小時
【授課方式】案例分析+小組討論+現(xiàn)場演練
【課程要求】
分組研討，按4-6人一組，現(xiàn)場學(xué)員呈島狀安排座位便于討論；
每個小組準(zhǔn)備白板紙4張，A4紙若干張，三色白板筆各一支。
【課程大綱】
第一單元：基于戰(zhàn)略的企業(yè)人才開發(fā)系統(tǒng)
小組討論：新時期下人力資源管理的機會和挑戰(zhàn)？
案例討論：無法擴張的某集團
企業(yè)三大開發(fā)系統(tǒng)
案例討論：砸瓶子還是造蓋子
企業(yè)發(fā)展階段與組織發(fā)展
第二單元：組織發(fā)展的基本理念
人力資源規(guī)劃的意義
成熟型與成長型人才
三個人才渠道的開辟
三個層面的組織發(fā)展
薪酬、績效與組織發(fā)展
人才的穩(wěn)定性與流動性
個人職業(yè)生涯與企業(yè)晉升通道
案例分析：企業(yè)四大用人機制
人力資源規(guī)劃的五大流程
第三單元：組織發(fā)展的基礎(chǔ)---人才盤點
任職資格管理
案例分析：如何運用任職資格進行評價？
關(guān)門盤點：人力資源主導(dǎo)盤點
案例：人員流動性分析
案例：人員結(jié)構(gòu)分析
案例：職位結(jié)構(gòu)分析
案例：人均勞產(chǎn)率分析
三定分析
員工滿意度分析
關(guān)門盤點的流程和注意事項
開門盤點：業(yè)務(wù)部門圓桌會議盤點
開門盤點的流程和注意事項
基于戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的核心勝任力模型
案例：某公司的勝任力模型
勝任力模型的構(gòu)建方法
實操演練：勝任力模型的定義、分級與定級
第四單元：人力資源規(guī)劃的內(nèi)容
預(yù)測未來的組織結(jié)構(gòu)
制定人力供求平衡計劃
案例分析：因業(yè)務(wù)變更所需增加的人員數(shù)量及其層次
案例分析：因員工變動所需補充的人員數(shù)量及其層次
案例分析：因內(nèi)部成員升遷而發(fā)生的人力資源結(jié)構(gòu)變化
制定人力資源征聘補充計劃
小組討論：內(nèi)部提升或向外征聘以何者為先？
外聘選用何種方式？
外聘所選用的人力來源如何？有無困難？如何解決？
如果是內(nèi)部提升或調(diào)動，其方向與層次如何？
制定人員培養(yǎng)計劃
對內(nèi)：遴選現(xiàn)有員工，加強知識及工作技能培訓(xùn)
對外：積極獵取少量的且未來極需的人才，避免此種人才缺乏
制定人力使用計劃
案例分析：職位功能及職位重組
工作指派及調(diào)整
升職及選調(diào)
案例分析：職務(wù)豐富化
過剩人力資源管理
第五單元：人才梯隊建設(shè)
什么是高潛人才？
如何甄選高潛人才？
案例研討：誰是培養(yǎng)對象？
關(guān)鍵崗位
案例分析：關(guān)鍵崗位識別的CS模型
關(guān)鍵人才：
案例分析：關(guān)鍵人才識別的SKO模型
案例分析：某公司的后備人才選拔方式
培養(yǎng)對象確定基本流程
如何培養(yǎng)人才梯隊？
案例分析：某集團基于戰(zhàn)略的人才梯隊培養(yǎng)方案
案例分析：某企業(yè)“四青”人才梯隊建設(shè)方式
案例分析：某企業(yè)蓄水池計劃
梯隊成員的導(dǎo)師培養(yǎng)制
小組討論：誰適合成為導(dǎo)師？
導(dǎo)師的職責(zé)與主要工作內(nèi)容
現(xiàn)場演練：設(shè)計導(dǎo)師的輔導(dǎo)計劃
第六單元：組織發(fā)展體系落地的四個保障
領(lǐng)導(dǎo)帶頭推動
三級四類培訓(xùn)責(zé)任人機制
領(lǐng)導(dǎo)參與度VS培訓(xùn)規(guī)劃效果
企業(yè)文化倡導(dǎo)
學(xué)習(xí)型組織的特征
學(xué)習(xí)型組織的文化建設(shè)
考核評估跟進
針對培訓(xùn)規(guī)劃落地的考評機制
針對培訓(xùn)規(guī)劃責(zé)任人的考評機制
推進知識管理
從案例到經(jīng)驗
從經(jīng)驗到知識
從知識到技能
從技能到應(yīng)用
人才盤點與組織發(fā)展培訓(xùn)
轉(zhuǎn)載：http://www.nywlwx.com/gkk_detail/232828.html
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- 陳松
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