課程描述INTRODUCTION
人力資源三支柱
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
人力資源三支柱
【課程背景】
1911年康芒斯在《商業(yè)信譽》中提出人力資源的概念
1954年,*在著作《管理實踐》中明晰了人力資源管理的職責和定義
時代變遷、人力資源管理一路走來……人力資源管理曾受到諸多質疑。
我們不得不承認市場、業(yè)務、戰(zhàn)略等變化舊有的人力資源管理模式在受到前所未有的挑戰(zhàn),在傳統(tǒng)“六大模塊”模式下,我們是否能得心應手?
華為、騰訊、阿里、海爾、中興等企業(yè)的人力資源變革實踐給我們提供了經驗,互聯(lián)網+時代的2018年,互聯(lián)網5G時代+人工智能+萬物互聯(lián)+一 切 變化告訴我們:時代正在巨變,新的世界正在構建,無論企業(yè)內、外部的人力資源管理者是否承認,人力資源管理者們都將面臨巨大的挑戰(zhàn)
我們何去何從,只有重構自我,鳳凰涅槃重生,聚焦企業(yè)經營從業(yè)務出發(fā),從產出入手,深度介入運營就必須要深入研究HR+三支柱運營模式。
【課程收益】
-深刻理解人力資源管理的發(fā)展與變化,清晰所處時代的HR責任和使命
-通過理解人力資源三支柱運營模式及其三者的關系,學會企業(yè)基于三支柱運營模式的推動經營的設計思路和方法
-掌握HRBP的定位、分工與職責
-掌握HRBP的工作方法和發(fā)展思路
-掌握HRBP賦能方法,建立賦能方案整體思路
-開闊視野,了解大廠三支柱操作,為企業(yè)HR三支柱模式建立與發(fā)展指明方向
【課程對象】總裁、HRVP、CHO、HRD、HRM、HR、各級直線經理
【課程大綱】
一、人力資源轉型與價值創(chuàng)造
1、對人力資源職能的質疑
-HR能做什么?
案例:一次HR面試的對話
-HR的市場價值
HR部門的設置歷程
HR從業(yè)人員先現(xiàn)狀
-HR部門及工作被抱怨的經歷
2、人力資源,戴維·尤里奇的救贖
-人力資源轉型的四次浪潮追溯
-尤里奇的人力資源角色和分工的“四象限模型”
-《杜拉拉升職記》給我們的啟示
3、實踐中我們面臨的人力資源需求
-人力隱性成本分析
-OD的呼喚
-熵增對HR的挑戰(zhàn)
-自主管理對HR的挑戰(zhàn)
-員工畫像變化帶來的人力資源管理挑戰(zhàn)
-HR,放大了的能力需求
二、初識人力資源三支柱
1、IBM人力資源轉型之路及三支柱模型
2、國內三支柱典型范例
-華為公司為國內率先實行三支柱管理
-騰訊公司清晰的三支柱定位
-阿里政委特色的三支柱模式
3、三支柱分工及定位總結
4、三支柱模型的確定
三、解構人力資源三支柱——三支柱實施推進的核心七大問題
1、問題1:各角色人員如何定位
-研討:當前階段,我們的HRBP定位
2、問題2: 各角色人員從哪里來
3、問題3:對HRBP人員的素質要求
-研討:我們HRBP的素質需求
4、問題4:HRBP人員如何管控
-矩陣組織結構困惑的溝通
5、問題5:各角色人員如何協(xié)同
-研討:我們的HRBP如何協(xié)同?
6、問題6:什么樣的企業(yè)適合推行三支柱
7、問題7:與傳統(tǒng)HR模塊的關系
-六大模塊與三支柱的分工模式
-六大模塊與三支柱的比較
-六大模塊與三支柱三個關鍵差異
-六大模塊與三支柱職能切分
四、對實施HRBP有效落地的思考
1、推行人力資源三支柱,是“真”還是“假”?
2、如何根據(jù)需求清晰定位HRBP?
3、如何明確認知HRBP管理關系?
4、HRBP需掌握哪些角色武器?
-研討:HRBP賦能體系
-華為公司HRBP賦能體系
-新上崗HRBP四大痛點
-華為HRBP角色模型
-HRBP賦能總體框架:應知應會、集中研討、實踐中提升
-阿里小政委模式詳解
人力資源三支柱
轉載:http://www.nywlwx.com/gkk_detail/267663.html
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- 張博文