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三支柱轉(zhuǎn)型課程

課程背景：
HR管理領(lǐng)域“三支柱”模型經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明其價(jià)值后，HRBP就成了著組織管理與發(fā)展的變革催化師。但是，在轉(zhuǎn)型升級(jí)的過(guò)程中會(huì)面臨一些常見(jiàn)的問(wèn)題：
1. 三支柱形存實(shí)亡，在形式上設(shè)置架構(gòu)容易，而發(fā)揮價(jià)值難；
2. 為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，不清晰各自的定位和角色要求，認(rèn)為轉(zhuǎn)型升級(jí)是高層的想法，和自身工作關(guān)聯(lián)度低；
3. 三個(gè)組織之間協(xié)同機(jī)制缺失，溝通成本高，部門(mén)墻嚴(yán)重；
4. HRBP勝任度低，不能夠有效和組織領(lǐng)導(dǎo)者，業(yè)務(wù)部門(mén)管理者有效溝通，無(wú)法全面執(zhí)行組織發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化業(yè)務(wù)發(fā)展流程，完善管理體系；
為了真正將人力資源三支柱做實(shí)、落地、卓有成效，精心打磨此課程。期待通過(guò)培訓(xùn)、案例研討、互動(dòng)答疑、教練式輔導(dǎo)等方式的學(xué)習(xí)助力人力資源轉(zhuǎn)型成功。

課程收益：
-深入了解人力資源三支柱轉(zhuǎn)型升級(jí)的組織模式，通過(guò)組織模式清晰認(rèn)識(shí)企業(yè)HR三支柱轉(zhuǎn)型問(wèn)題及痛點(diǎn)，對(duì)癥下藥。
-理解HRBP的定位、角色認(rèn)知及崗位職責(zé)，能夠運(yùn)用HRBP能力模型，推行企業(yè)基于人力資源的三支柱模式。
-熟練運(yùn)用HRBP能力模型及相關(guān)工具、方法，能為企業(yè)組織發(fā)展提升效能。
-提升HRBP的業(yè)務(wù)理解力、解決方案能力及組織影響力，熟練HRBP的工作方法與人員配置思路策略。

課程對(duì)象：人力資源負(fù)責(zé)人、HR中高層管理者、HRBP

課程大綱
互動(dòng)導(dǎo)入：作為HR，何為成功？
引言：HRBP的發(fā)展沿革和組織思考

第一講：升級(jí)變革——人力資源轉(zhuǎn)型升級(jí)組織模式
一、三支柱的定位與角色認(rèn)知
1. COE、HRBP、SSC三支柱的概念
2. “3”的藝術(shù)
3. 企業(yè)不同背景下的HRBP角色錯(cuò)位
實(shí)操測(cè)試：測(cè)測(cè)自己的角色
二、HRBP的角色定位
案例：華為公司HRBP定位優(yōu)秀實(shí)踐
互動(dòng)研討：本企業(yè)HRBP的定位

第二講：協(xié)同鞏固——HRBP的工作依據(jù)和重點(diǎn)
一、HRBP團(tuán)隊(duì)的職責(zé)設(shè)置
1. 工作分析的工具和方法
2. HRBP的崗位職責(zé)分析
實(shí)操演練：使用崗位說(shuō)明書(shū)工具，對(duì)自己的崗位工作進(jìn)行分析
二、HRBP工作抓手
思考：為什么做人力資源規(guī)劃
抓手1：戰(zhàn)略理解
抓手2：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和工作重點(diǎn)
抓手3：業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)組織及人力資源的需求
抓手4：HR年度工作總結(jié)及評(píng)價(jià)
抓手5：HR工作差距分析
抓手6：HR年度績(jī)效指標(biāo)及工作重點(diǎn)
抓手7：策略分析、資源、重點(diǎn)、難點(diǎn)分析
抓手8：年度工作計(jì)劃和工作日歷
研討：相關(guān)信息輸入不全該怎么辦？認(rèn)知不一致該怎么辦？
思考：誰(shuí)是規(guī)劃的審批者
案例：伊利集團(tuán)HRBP工作抓手輔導(dǎo)案例

第三講：鏈接業(yè)務(wù)——HRBP工作的前置條件
一、了解業(yè)務(wù)：與業(yè)務(wù)管理者對(duì)話的第一步
思考：業(yè)務(wù)模式對(duì)HR工作有什么影響
第1步：描述業(yè)務(wù)（維度和因素）
第2步：價(jià)值鏈分析
第3步：描述組織情況及業(yè)務(wù)價(jià)值鏈
二、業(yè)務(wù)對(duì)話：建立伙伴關(guān)系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
案例分析：開(kāi)展管理對(duì)話的幾種情況
1. 需求訪談
要點(diǎn)1：業(yè)務(wù)需求了解
要點(diǎn)2：HR工作意見(jiàn)收集
2. 工作匯報(bào)
工具：管理數(shù)據(jù)報(bào)表
3. 政策宣導(dǎo)
4. 教練賦能
工具1：管理者90天轉(zhuǎn)身計(jì)劃
工具2：新經(jīng)理90天融入計(jì)劃
5. 個(gè)人關(guān)懷
分享：與業(yè)務(wù)leader的工作故事

第四講：推進(jìn)運(yùn)行——HRBP的關(guān)鍵能力
一、通過(guò)績(jī)效管理促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成
1. 深化績(jī)效過(guò)程管理
方法1：定制干部績(jī)效責(zé)任書(shū)
方法2：組織績(jī)效溝通會(huì)
方法3：完善例會(huì)機(jī)制
2. 細(xì)化績(jī)效結(jié)果評(píng)價(jià)
案例：谷歌的集體績(jī)效評(píng)議
工具1：微笑曲線
工具2：績(jī)效評(píng)價(jià)自檢表
3. 避開(kāi)績(jī)效評(píng)估的誤區(qū)
錯(cuò)誤1：基本歸因錯(cuò)誤
錯(cuò)誤2：可得性偏差
錯(cuò)誤3：尖角效應(yīng)和光環(huán)效應(yīng)
錯(cuò)誤4：近因效應(yīng)
錯(cuò)誤5：對(duì)比錯(cuò)誤
錯(cuò)誤6：集中趨勢(shì)
錯(cuò)誤7：慈悲心理
錯(cuò)誤8：其他人為因素
二、通過(guò)盤(pán)點(diǎn)確保組織健及人才梯隊(duì)健康
案例：聯(lián)想集團(tuán)的組織及人才盤(pán)點(diǎn)項(xiàng)目
1. 科學(xué)的盤(pán)點(diǎn)流程
流程1：方案研討
流程2：方案確定
流程3：數(shù)據(jù)準(zhǔn)備
流程4：會(huì)議召開(kāi)
流程5：總結(jié)回報(bào)
2. 聯(lián)動(dòng)的盤(pán)點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用
應(yīng)用1：招聘計(jì)劃
應(yīng)用2：培訓(xùn)培養(yǎng)方案
應(yīng)用3：晉升任命方案
應(yīng)用4：調(diào)動(dòng)調(diào)配方案
3. 易入的盤(pán)點(diǎn)誤區(qū)
誤區(qū)1：紙上談兵
誤區(qū)2：簡(jiǎn)單粗暴
誤區(qū)3：導(dǎo)向誤導(dǎo)
三、通過(guò)溝通與組織氛圍建設(shè)建立幸福文化
導(dǎo)入：溝通在組織文化中發(fā)揮的作用
1. 溝通機(jī)制與溝通日歷
2. 組織氣氛調(diào)研與分析
案例：聯(lián)想Q12項(xiàng)目
工具1：Q12敬業(yè)度工具
工具2：組織診斷工具
3. 深入推動(dòng)敬業(yè)度改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施
4. 異常組織文化干預(yù)
總結(jié)及復(fù)盤(pán)：之字形職業(yè)發(fā)展路徑

三支柱轉(zhuǎn)型課程