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HR價(jià)值重塑課程

課程背景：
正如2018年7月6日，任正非在與華為總干部部及人力資源部相關(guān)主管的溝通中所談到的，“我對(duì)法務(wù)部的批示，不是要做世界上最好的法務(wù)部，我要的是最適配我們生產(chǎn)的合作者。我對(duì)財(cái)經(jīng)管理部的批示，不是要做世界上最好的財(cái)經(jīng)管理部，而是要屁股往下坐，要解決一些緯線管理問題。人力資源管理也有緯線問題，什么是緯線？就是要搞明白服務(wù)對(duì)象，為誰服務(wù)，首先要懂得誰”。
受到近年來“業(yè)務(wù)領(lǐng)先”的思維影響，企業(yè)人力資源管理也開始倡導(dǎo)“BP風(fēng)”，不僅HR 有HRBP ，財(cái)務(wù)也有財(cái)務(wù)BP ，法務(wù)有法務(wù)BP。BP 是什么？BP是Business Partner 的縮寫,一般是指深入到業(yè)務(wù)線的職能合作伙伴，他們更多地是用自己的專業(yè)來賦能和服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展，兼顧業(yè)務(wù)發(fā)展的合法性與合規(guī)性。其實(shí)，很多企業(yè)在推動(dòng)HR三支柱的過程中容易走入一個(gè)誤區(qū)，就是過于強(qiáng)調(diào)HRBP 要具有業(yè)務(wù)思維，而忽略了HRSSC、COE也要具備業(yè)務(wù)思維；過于強(qiáng)調(diào)HRBP 要與業(yè)務(wù)對(duì)接、洞察業(yè)務(wù)需求，而忽略了HRSSC、COE也要與業(yè)務(wù)頻繁的互動(dòng)和交流，尤其是在HR三支柱剛剛成立之初的階段，要做到“全營一桿*”、“力出一孔”和“利出一孔”。業(yè)務(wù)伙伴的思維，絕不是某一個(gè)崗位要具備的思維，而是全員都要有業(yè)務(wù)敏銳度，并在這個(gè)過程中找尋到為業(yè)務(wù)能夠提供怎樣的幫助和支持，以此證明自己的價(jià)值所在。

課程收益：
學(xué)員能夠全面了解HR三支柱的興起背景以及在企業(yè)經(jīng)營中所肩負(fù)的使命
學(xué)員能夠通過*的思維以及4Pto4C掌握HR三支柱的定位方法
學(xué)員能夠了解HRBP、HRSSC、COE之間有效運(yùn)轉(zhuǎn)的3D原則與體系建設(shè)
學(xué)員能夠通透的了解BP思維并非是HRBP所必備的，HRSSC、COE更需具備
學(xué)員能夠掌握如何利用關(guān)鍵時(shí)刻推動(dòng)組織績效變革，提升跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作

課程對(duì)象：
HR從業(yè)者、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人

課程方式：
小組共創(chuàng)+視頻賞析+概念講解+案例分析

課程大綱
組建學(xué)習(xí)小組與課前問題收集
第一節(jié)、溯本清源：HR三支柱的興起與定位方法 
研討：HR三支柱興起背后的邏輯是什么？
一、HR三支柱興起背后的代表人物與內(nèi)在邏輯
1）拉姆·查蘭—分拆人力資源部
2）戴維·尤里奇—基于業(yè)務(wù)需求設(shè)計(jì)人力資源部門的職能
3）兩位大師背后的主張意圖均是業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”
二、任正非、張一鳴對(duì)HR部門的要求引發(fā)的觀點(diǎn)
1）HR要走近業(yè)務(wù)
2）HR應(yīng)服務(wù)業(yè)務(wù)
3）HR應(yīng)懂業(yè)務(wù)，而非管理
研討：HR如何做到“懂業(yè)務(wù)“？
三、“懂業(yè)務(wù)“需要關(guān)注的4個(gè)內(nèi)容
1）價(jià)值創(chuàng)造—解決哪些客戶的那些需求？
2）價(jià)值傳遞—如何觸達(dá)客戶，產(chǎn)生交易？
3）價(jià)值獲取—客戶維護(hù)為此買單？利潤如何？
4）價(jià)值保障—需要哪些資源保障業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展？
四、HR”懂業(yè)務(wù)“的4中常見舉措
1）深入了解業(yè)務(wù)部門
2）學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)
3）與業(yè)務(wù)部門密切合作
4）分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)
案例：深度了解“業(yè)務(wù)”經(jīng)驗(yàn)分享
研討：HR三支柱會(huì)是HR發(fā)展的最終形態(tài)嗎？
五、VUCA時(shí)代，人力資源發(fā)展需從關(guān)注功能到關(guān)注業(yè)務(wù)
1）從行政管理到VUCA時(shí)代HR的6大階段
2）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是為了滿足不同階段企業(yè)的發(fā)展所需
六、HR三支柱的4個(gè)觀點(diǎn)
1）非標(biāo)準(zhǔn)：非放之四海而皆準(zhǔn)，要因地制宜
2）中間態(tài)：非最終狀態(tài)，而是提供了靈活高效和貼近業(yè)務(wù)的管理模式
3）非普適：不同的戰(zhàn)略、組織環(huán)境、業(yè)務(wù)需求對(duì)三支柱的要求也不用
4）重戰(zhàn)略：以滿足企業(yè)的戰(zhàn)略所需，而非個(gè)人的主觀意識(shí)決定
研討：VUCA時(shí)代HR如何做好自身定位呢？
七、HR定位的三大工具
1）團(tuán)隊(duì)定位：HR定位工具一“*”
2）功能定位：HR定位工具二“4Pto4C”
3）個(gè)人定位：HR定位工具三“連連看”（四看、兩心、七眼）
八、傳統(tǒng)HR的定位與具備業(yè)務(wù)合作伙伴思維的HR定位五大不同
1）工作努力：基于專業(yè)發(fā)展VS基于業(yè)務(wù)發(fā)展
2）工作動(dòng)機(jī)：管理者VS 成就者
3）驅(qū)動(dòng)工作：監(jiān)督者 VS 幫扶者
4）文化管理：傳播者 VS 締造者
5）價(jià)值創(chuàng)造：消費(fèi)者 VS 創(chuàng)造者
共創(chuàng)：基于企業(yè)當(dāng)前發(fā)展階段的HR團(tuán)隊(duì)使命、愿景、價(jià)值主張共創(chuàng)
總結(jié)：組織的調(diào)整與重構(gòu)，關(guān)聯(lián)到組織整體的方方面面，需要相關(guān)方均能參與其中

第二節(jié)、求同存異：HR三支柱的運(yùn)作邏輯與角色分工
一、理想狀態(tài)下的HR三支柱的運(yùn)作邏輯（3D）
1）Discover :HRBPàCOE 
2）Design :COEàHRSSC
3）Deliver : HRSSC àHRBP
研討：在理想狀態(tài)下的HR三支柱各板塊服務(wù)重點(diǎn)客戶是誰？
二、HR三支柱下的COE、HRBP、HRSSC的角色分工
1）COE：HR領(lǐng)域?qū)＜?，重點(diǎn)服務(wù)管理層與HRBP
2）HRBP：人力資源通才，主要服務(wù)業(yè)務(wù)部門
3）HRSSC：標(biāo)準(zhǔn)化HR服務(wù)的提供者，服務(wù)全員
共創(chuàng)：基于理想狀態(tài)下的HR三支柱從業(yè)者的基本能力構(gòu)成有哪些？
三、COE的基本能力構(gòu)成
方案設(shè)計(jì)與交付能力
專業(yè)影響力
靈活性和原則性平衡
領(lǐng)先的專業(yè)實(shí)踐知識(shí)
四、HRBP的基本能力構(gòu)成
業(yè)務(wù)敏銳度
咨詢服務(wù)能力
人際連接力
業(yè)務(wù)知識(shí)
HR通用知識(shí)
五、HRBP的基本能力構(gòu)成
客戶服務(wù)能力
精細(xì)化管理能力
流程優(yōu)化與標(biāo)準(zhǔn)化能力
事務(wù)處理能力
知識(shí)拓展：戴維·尤里奇的HR九大勝任力模型
六、企業(yè)保障HR三支柱有效運(yùn)作的基礎(chǔ)：全局觀、整體觀、業(yè)務(wù)思維
研討：如何衡量HR組織轉(zhuǎn)型的有效性？
七、HR組織轉(zhuǎn)型有效性的5個(gè)參考緯度--時(shí)間占比分析法（4增1減）
1）HR團(tuán)隊(duì)管理者花在戰(zhàn)略性工作的時(shí)間增長
2）HRBP在戰(zhàn)略、咨詢和專項(xiàng)交付方面花費(fèi)的時(shí)間增長
3）COE 在戰(zhàn)略、咨詢和設(shè)計(jì)方案方面花費(fèi)時(shí)間增長
4）HRSSC在標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和客戶滿意度提升方面花費(fèi)時(shí)間增長
5）HRBP和COE在事務(wù)處理和客戶服務(wù)方面花費(fèi)時(shí)間減少
八、HR組織轉(zhuǎn)型有效性的3個(gè)參考緯度—客戶緯度
1）業(yè)務(wù)主管認(rèn)為HRBP為業(yè)務(wù)帶來增值的業(yè)務(wù)主管比例增加
2）員工對(duì)HRSSC滿意度評(píng)分提升
3）HRBP認(rèn)為COE具備解決方案所需知識(shí)、技能的占比增加
九、HR三支柱轉(zhuǎn)型成功的標(biāo)志，應(yīng)該由公司整體定義與評(píng)價(jià)，避免“自嗨”
研討：為何建議采用漸進(jìn)方式推動(dòng)HR三支柱？初期的挑戰(zhàn)有哪些？
十、漸進(jìn)式推進(jìn)HR三支柱的好處
1）減少公司內(nèi)部阻力
2）沉淀公司推廣經(jīng)驗(yàn)
3）形成公司特有模式
十一、HR三支柱成立之初的漸進(jìn)式推動(dòng)流程—五步法
1）挑選實(shí)驗(yàn)團(tuán)隊(duì)
2）給予明確定義
3）借助事項(xiàng)練習(xí)
4）選出倡導(dǎo)者
5）確立公司模式
十二、HR三支柱初創(chuàng)期的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)策略
HRBP的定位以及業(yè)務(wù)部門的接受度—與業(yè)務(wù)共同定位，上升到戰(zhàn)略層
HRBP與HR內(nèi)部的協(xié)同機(jī)制—根據(jù)組織成熟度逐步完善相關(guān)職能
COE與HRBP的協(xié)同—COE也要走近業(yè)務(wù)，不要成為坐在辦公室角落的人
HRSSC與HRBP的協(xié)同—從復(fù)雜到簡單，從簡單到標(biāo)準(zhǔn)，從標(biāo)準(zhǔn)到自動(dòng)化
COE與HRSSC的協(xié)同—從個(gè)性化的需求變成規(guī)?；膽?yīng)用
案例分享：HR轉(zhuǎn)型與企業(yè)規(guī)模的關(guān)系
十三、HR三支柱初創(chuàng)期的關(guān)鍵定位策略：客戶認(rèn)同
團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)：基于企業(yè)HR轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與解決策略

第三節(jié)、沉淀經(jīng)驗(yàn)：案例分析與常見話題交流分享
研討：HRBP該做什么？HRBP要做什么？HRBP 能做什么？
研討：HRBP要不要坐到業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中？具體坐哪里？
研討：HRBP如何獲取業(yè)務(wù)的信任？
研討：HRBP的未來出路在哪里？
案例：HRBP工作理念、工作地圖、任務(wù)管理工具
案例：HR三支柱聯(lián)動(dòng)—新入職員工管理
案例：HRBP推動(dòng)企業(yè)會(huì)議變革
案例：HRBP 推動(dòng)目標(biāo)管理—主管行事歷
觀點(diǎn)：“蒼蠅不叮無縫的蛋”—“痛點(diǎn)“即“賣點(diǎn)”
知識(shí)點(diǎn)回顧與問題交流

HR價(jià)值重塑課程