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中國企業(yè)培訓講師
研發(fā)多項目管理沙盤演練
 
講師:高峰 瀏覽次數(shù):2566

課程描述INTRODUCTION

項目管理沙盤模擬課程

· 中層領導· 新晉主管

培訓講師:高峰    課程價格:¥元/人    培訓天數(shù):2天   

日程安排SCHEDULE



課程大綱Syllabus

項目管理沙盤模擬課程

課程背景:
1)什么是組織級多項目管理?如何在有限的資源下使項目效益*化?華為公司是如何做到多項目協(xié)同并進的?如何取得管道優(yōu)勢?
2)講述多項目實施技巧,團隊建設技巧,橫向跨部門溝通技巧,破解跨部門的難題。
培訓特色:
1.案例式教學:與傳統(tǒng)培訓不同,傳統(tǒng)的培訓是培訓師站在聚光燈下巧舌生花的表演兩天,老師講的很激動,學員聽的很感動,但與學員的應用、行為改變的關聯(lián)很小,培訓效果微乎其微。本課程根據(jù)成人學習的特點,采用MBA案例式教學,強調學習過程中“體驗—反思”的螺旋,運用教練技術,啟發(fā)學員對自己日常工作中的態(tài)度,知識,技能進行檢討、修正,從而大幅提升學員的業(yè)績。
2.實用性:課程中大量新產(chǎn)品開發(fā)流程、項目管理模板、評審檢查單演示,課程后贈送相關模板表單供參考。以幫助學員理解和掌握項目管理思想方法,同時可以提高運用所學的效率。

培訓收益:
本課程根據(jù)講師先進企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)管理和咨詢實踐,主要解決企業(yè)如下問題:
1.找到解決企業(yè)在研發(fā)項目管理中遇到的典型問題和思路;
2.解決多項目資源沖突問題;
3.從組織上解決跨部門項目協(xié)作困難問題;
4.公司項目一直是進度掛帥,為什么進度還是一拖再拖?
5.作為上級組織如PMO,如何對公司多項目進行監(jiān)控和績效考核?
6.需求老是不寫明確就開始做項目,在項目過程中不斷更改設計,項目老是延期,怎么辦?
7.我們公司項目成員不寫文檔,項目結束了,有時為了應付外部審計,不得不補文檔,我們也知道這樣做不對,但怎么解決?
8.項目成員工作積極性不高,沒有壓力,如何傳遞壓力?如何激勵項目成員,調動項目成員的積極性?
9.項目經(jīng)理該如何工作,如何協(xié)調團隊,如何與客戶、高層以及非研發(fā)部門溝通?

課程大綱:
1.多項目管理的排兵布陣、點將與帶兵:多項目的組織管理——以華為為例

華為公司多項目管理成功的關鍵是什么?怎樣明確的決策標準和授權原則?如何進行考核與激勵?如何明確的結構、角色和職責?如何明確的評審、運作規(guī)范和政策?如何明確獎勵和補償機制?華為是如何破解跨部門合作困難的難題?
1.1華為多項目管理的四個秘密:
1.1.1結構框架
1.1.2組織框架
1.1.3機制框架
1.1.4文化框架
1.2多項目管理的組織支持:重量級團隊
1.2.1跨部門團隊方法論
1.2.2IPMT(集成組合管理團隊)
1.2.3PMT(組合管理團隊)
1.2.4PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)PDT經(jīng)理(核心組組長)PDT代表(核心成員)PDT外圍組成員
1.2.5TDT(技術/平臺開發(fā)團隊)
1.2.6項目和管道管理方法論
1.3多項目管理的決策組織與過程
1.3.1多項目決策的組織產(chǎn)品開發(fā)過程中的決策評審點(DCP)
1.3.2決策評審的團隊及內容
1.3.3如何建立有效的決策評審機制
1.3.4多項目管理如何進行資源分配
1.3.5多項目的管道管理
1.3.6項目之間的沖突如何解決
1.4多項目管理的考核與項目經(jīng)理的培養(yǎng)
1.4.1項目考核的指標 案例 華為是如何進行項目的考核
1.4.2項目的審計
1.4.3項目獎好不好 如何對項目經(jīng)理進行激勵
1.4.4上級組織如何更好的培養(yǎng)項目經(jīng)理

2.行軍與打仗:多項目的進度與質量管理
掌握完整的項目管理過程;理解各子過程的具體操作要點;掌握項目計劃制定的工具、方法考慮的關鍵要素和控制方法。
2.1啟動過程
2.1.1什么是有效的項目目標,遵循SMART原則
2.1.2案例:以某公司為例,說明如何使用歷史數(shù)據(jù)來制定新項目的項目目標
2.1.3舉例:項目任務書(新產(chǎn)品開發(fā)項目任務書、技術開發(fā)項目任務書)
2.1.4建立項目團隊,新產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理如何組建公司級的新產(chǎn)品開發(fā)團隊?
2.1.5項目工作環(huán)境,構建配置管理環(huán)境和工作目錄、財務環(huán)境
2.2計劃過程
2.2.1為什么要制定計劃,舉例:某公司研發(fā)項目缺少計劃帶來的后果
2.2.2進度計劃制定的過程
2.2.3第一步:活動定義(WBS),某電子產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例、某軟件產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例
2.2.4WBS分解的原則:滴水不漏、動賓結構、40工時等
2.2.5如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個問題,一個原則
2.2.6學員演練——各項目組根據(jù)課程開始時識別的項目,列出WBS表
2.2.7第二步:活動排序(PERT),四種項目活動邏輯關系舉例
2.2.8第三步:活動工期估計(寬帶、三點模型等)
2.2.9任務時間的估計和計算
2.2.10第四步:制定甘特圖項目進度計劃
2.2.11PERT(計劃評估技術),如何向關鍵路徑要時間,向非關系路徑要資源?
2.2.12學員練習——識別關鍵路徑
2.2.13關鍵路徑分析——項目經(jīng)理的管理焦點、項目目標的影響因素
2.2.14如何應用里程碑進行壓力與動力管理
2.2.15在研發(fā)項目中設置里程碑點,舉例:某企業(yè)所設置研發(fā)項目的重要里程碑點
2.2.16舉例:某產(chǎn)品研發(fā)MS Project的完整項目計劃
2.2.17學員練習:制作項目WBS和甘特圖計劃
2.3控制過程
2.3.1為什么要進行控制?——你知道你負責的項目的狀態(tài)嗎?
2.3.2里程碑控制
2.3.2.1案例分析:查德威克為何失?。?br /> 2.3.2.2如何計算里程碑偏差?
2.3.3項目周/雙周報告 開會的目的是什么?
2.3.4設計變更控制:偏差申請、變更跟蹤,什么是CCB
2.3.5舉例:某企業(yè)研發(fā)項目變更控制流程
2.3.6舉例:項目周期性例會紀要模板
2.3.7項目文檔移交管理:由項目秘書提交文檔移交計劃、按照文檔移交計劃持續(xù)接收項目文檔
2.4收尾過程
2.4.1項目正常關閉
2.4.2項目非正常關閉
2.4.3為什么在項目結束時要進行經(jīng)驗教訓總結,建立企業(yè)級的經(jīng)驗教訓案例庫
2.4.4舉例:經(jīng)驗教訓總結
2.4.5案例分析——項目總結報告

3.未雨與綢繆——項目風險管理
建立對風險的正確認識、掌握風險識別及跟蹤的方法,總結研發(fā)項目開發(fā)過程中常見風險及應對措施。避免在產(chǎn)品開發(fā)過程中遇到問題時“急病亂投醫(yī)”。
3.1為什么許多企業(yè)的救火運動特別多?如何防止救火運動?
3.2什么是風險,研發(fā)項目中為什么那么多風險?
3.3風險類型:管理類、市場類、技術類等
3.4如何對風險進行優(yōu)先級排序?
3.5風險管理的四步驟
3.6風險識別:在何時識別?僅僅在啟動階段識別嗎?
3.7舉例:以華為公司各類風險檢查單
3.8風險分析:如何分析風險發(fā)生的可能性?如何分析風險帶來的損失?
3.9什么是風險的應急預案,為什么要制訂風險的應急預案?
3.10如何制訂技術類風險的應急預案?如何制訂采購風險的應急預案?
3.11風險監(jiān)控:風險的排序在項目過程中會變化嗎?
3.12演示:風險跟蹤單
3.13風險管理的實踐與經(jīng)驗
3.14某公司新產(chǎn)品開發(fā)風險識別及評估舉例
3.15案例分析:某研發(fā)項目風險分析與評估、老師點評

4.項目經(jīng)理的三個高階修煉
4.1智慧性:蠻干——苦干——巧干 
4.2根本性:因變量——自變量     
4.3系統(tǒng)性:亢龍有悔——降龍十八掌

項目管理沙盤模擬課程


轉載:http://www.nywlwx.com/gkk_detail/40673.html

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    參加課程:研發(fā)多項目管理沙盤演練

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開戶行:中國銀行股份有限公司上海市長壽支行
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