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阿米巴培訓(xùn)

【課程介紹】：
白手起家創(chuàng)建二家世界500強(qiáng)企業(yè)，拯救了日航空；
稻盛和夫采用阿米巴，帶領(lǐng)企業(yè)二次突破石油危機(jī)，日元升值危機(jī)，日本泡沫經(jīng)濟(jì)，世界金融危機(jī)，日本危機(jī)，在嚴(yán)寒中發(fā)展壯大，屹立不倒；
50多年企業(yè)從未虧損，凈利潤(rùn)遠(yuǎn)大于10%;
稻盛和夫在無任何航空經(jīng)驗(yàn)的情況下接手企業(yè)，導(dǎo)入阿米巴一年內(nèi)讓巨虧的“日航空”實(shí)現(xiàn)扭虧為盈實(shí)現(xiàn)1884億日元巨額盈利。
海爾是中國(guó)的標(biāo)志性企業(yè)，也是最早向日企學(xué)習(xí)的中國(guó)企業(yè)之一。
1998年，張瑞敏正式提出企業(yè)的“內(nèi)部模擬市場(chǎng)化”，在海爾內(nèi)部全面推行“市場(chǎng)鏈”流程再造，并提出了“人人是人才，賽馬不相馬”的全新用人理念。事業(yè)部SBU這個(gè)概念從此受到了中國(guó)企業(yè)界的密切關(guān)注。
海爾完成從傳統(tǒng)的OEC管理向事業(yè)部SBU量化分權(quán)經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變之后，極大地釋放了企業(yè)管理層智慧，收獲了豐富的經(jīng)營(yíng)成果。1998～2005年，海爾僅用了7年時(shí)間就松地實(shí)現(xiàn)了從100億到1000億的跨越。

【課程大綱】：
一、什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式
1、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的誕生
2、阿米巴的定義和特征
3、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的理念
4、稻盛和夫的實(shí)學(xué)與哲學(xué)
5、阿米巴經(jīng)營(yíng)的七大目的
6、培養(yǎng)員工的自主意識(shí)

二、細(xì)分事業(yè)單元：阿米巴組織的構(gòu)建
1、組織模式和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)系
2、傳統(tǒng)企業(yè)組織模式的優(yōu)缺點(diǎn)
3、阿米巴組織細(xì)分的五個(gè)條件
4、阿米巴組織模式的特點(diǎn)：
a)經(jīng)營(yíng)者全盤掌握；
b)提拔培養(yǎng)人才；
c)劃分組織，拓展事業(yè)
5、阿米巴組織細(xì)分的四個(gè)條件：
a)能夠進(jìn)行獨(dú)立核算的單位；
b)能夠獨(dú)立開展業(yè)務(wù)的單位；
c)能夠執(zhí)行公司目標(biāo)的單元；
d)組織劃分后的管理成本不能夠太高
6、建立能夠靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的組織：各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系
6、經(jīng)營(yíng)管理部：阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的支撐部門
7、從業(yè)務(wù)價(jià)值流的角度劃分組織
8、案例與討論：如何合理劃分阿米巴組織？
9、將組織的變化當(dāng)成一種常態(tài)：阿米巴組織再造

三、單位時(shí)間核算制
1、引子：路邊攤位的經(jīng)營(yíng)
2、傳統(tǒng)會(huì)計(jì)的六大誤區(qū)
3、標(biāo)準(zhǔn)成本方法、目標(biāo)倒置法和售價(jià)還原成本法
4、案例：會(huì)計(jì)為決策服務(wù)，而不是滿足會(huì)計(jì)原則—識(shí)別出沉沒成本對(duì)決策的價(jià)值
5、單位時(shí)間效益核算制度：現(xiàn)場(chǎng)可行的管理會(huì)計(jì)方法
6、單位時(shí)間核算制的計(jì)算方法
7、案例：銷售型、制造型、服務(wù)型三種不同企業(yè)的單位時(shí)間效益核算方法；
8、單位時(shí)間核算制的出貨、采購(gòu)和庫(kù)存管理
9、勞務(wù)費(fèi)用不計(jì)入單位時(shí)間核算制的秘密
10、單位時(shí)間效益核算表的用途：
a)掌握經(jīng)營(yíng)情況
b)凝聚全員的力量
c)提高生產(chǎn)效率
d)統(tǒng)一運(yùn)作管理

四、阿米巴之間的核算與內(nèi)部市場(chǎng)化
1、阿米巴管理會(huì)計(jì)及其作用
2、阿米巴單元經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)核算的準(zhǔn)則
3、人人都是經(jīng)營(yíng)者：把市場(chǎng)機(jī)制引入公司內(nèi)部
4、定價(jià)是經(jīng)營(yíng)之本：阿米巴單元之間的定價(jià)
5、最終售價(jià)倒推來決定各道工序的價(jià)格
6、案例與討論：各個(gè)部門之間的定價(jià)方法
7、公司高層在內(nèi)部市場(chǎng)定價(jià)中的作用
8、現(xiàn)場(chǎng)游戲體驗(yàn)：加油站的阿米巴經(jīng)營(yíng)
9、阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者在內(nèi)部市場(chǎng)化中的作用

五、如何運(yùn)行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式
1、從承擔(dān)責(zé)任到充分授權(quán)
2、建立高度透明的經(jīng)營(yíng)環(huán)境
3、PDCA循環(huán)與持續(xù)改進(jìn)；
4、案例與現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)：A3匯報(bào)法的制作方法和運(yùn)用
5、全員參與的的改善方法
6、阿米巴單元如何制定目標(biāo)與計(jì)劃
a) 目標(biāo)可行性評(píng)估
b）尋找關(guān)鍵要素_
c) 戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)化為行動(dòng)？-戰(zhàn)略如何分解？
d) 整體運(yùn)作方法－從目標(biāo)到行動(dòng)措施
e) 阿米巴計(jì)劃的構(gòu)成要素
7、阿米巴會(huì)議的要點(diǎn)
8、案例與現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)：阿米巴會(huì)議的組織與召開
9、制訂年度計(jì)劃、月度計(jì)劃和執(zhí)行計(jì)劃
10、案例與現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)：現(xiàn)場(chǎng)操練模擬：三類計(jì)劃的現(xiàn)場(chǎng)制訂輔導(dǎo)
11、反饋和評(píng)估系統(tǒng)

六、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的有效運(yùn)用
1、阿米巴單元業(yè)績(jī)與個(gè)人績(jī)效考核的關(guān)系
2、分組討論：阿米巴單元是否需要將效益和員工收入掛鉤？
3、案例與討論：重結(jié)果獎(jiǎng)懲還是重過程控制？?jī)煞N不同管理方法在中國(guó)企業(yè)的運(yùn)用
4、構(gòu)建人才建設(shè)的梯隊(duì)：阿米巴領(lǐng)導(dǎo)選擇與人才培養(yǎng)計(jì)劃
5、阿米巴的分裂和合并：為實(shí)現(xiàn)靈活多樣的業(yè)務(wù)模式做準(zhǔn)備
6、增加單元價(jià)值，減少單元浪費(fèi)：精益管理在業(yè)務(wù)單元中的運(yùn)用

七、阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)在中國(guó)的運(yùn)用
1、京瓷價(jià)值觀在各單元定價(jià)之中的地位與作用：公平、正義、正直，努力，公司全局觀
2、成果主義適用與中國(guó)國(guó)情嗎？單元盈利與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系與運(yùn)用
3、實(shí)力主義，不拘一格降人才
4、領(lǐng)導(dǎo)的使命
5、用將來進(jìn)行時(shí)看待人才的素質(zhì)和能力
6、短期目標(biāo)與事業(yè)的可持續(xù)性 
7、阿米巴經(jīng)營(yíng)在中日兩國(guó)的背景差異和解決方法
a) 社會(huì)文化背景的差異和對(duì)策
b) 商業(yè)文化的差異和對(duì)策
c) 員工對(duì)企業(yè)歸屬感的差異和對(duì)策