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績效管理真正的核心理想的狀態(tài)，是圍繞目標的過程管控，應該否定只關注結果，不管過程的管理方式。管理者在下屬績效執(zhí)行的過程當中，必須給予有效的指導，對于下屬在業(yè)績形成過程中，展現(xiàn)的突出問題、卓越表現(xiàn)以及管理者提供的指導，應當準確無誤的記錄在行為
現(xiàn)在很多企業(yè)的考核都是無效考核，主要有以下幾種情況。 一、考核周期長。比如只有年度考核或半年度考核，一年考一兩次，大家憑感覺、印象打分，考核流于形式。 二、考核與績效未掛鉤。雖有月度或季度考核，但與月度或季度績效基本無關。例如一
認為績效就等于結果，所以績效考核，就只是對員工的工作結果，進行評價？這就是很多企業(yè)績效出現(xiàn)問題的原因，只關注結果的績效考核，很容易導致員工的短視行為。比如一家公司對業(yè)務人員的考核，就只看銷售額，那大概率就會有人，為了提高當月業(yè)績，拿更高的工
某公司在績效管理中因技術支持不足，數(shù)據(jù)收集、分析與報告過程繁瑣低效。影響決策速度與準確性，傳統(tǒng)手工方式無法適應現(xiàn)代績效管理要求。優(yōu)化建議如下。 一、引入績效管理系統(tǒng)。采用先進系統(tǒng)自動收集、處理和分析績效數(shù)據(jù)，提升工作效率與準確性，為決
績效指標不是編出來的，也不是照搬照抄套用的，更不是憑空想象出來的。很多企業(yè)的hr和管理者在提取指標時，第一反應就是去套模板，經(jīng)常被問到一個問題：研發(fā)人員考核應該用什么指標，銷售人員考核應該用什么指標，財務人員考核又應該用什么指標等等，我咋知
中小企業(yè)績效考核存在的問題及解決方法。 一、中小企業(yè)績效考核存在的問題。 1. 方案不合理。很多小企業(yè)績效考核方案大而全，照搬大企業(yè)，采用部門領導給員工打分的方式。小企業(yè)工作分工和工作量定額不清楚，可量化定性指標有限，
績效管理貫穿著企業(yè)的整個經(jīng)營和管理，是由內而外，激發(fā)員工的一種動力機制的設計，其目的在于保證企業(yè)的組織活力，解決企業(yè)規(guī)模大而不經(jīng)濟、大而不盈利的問題。企業(yè)如何進行績效管理，才能讓績效管理發(fā)揮最大的作用，很多企業(yè)的管理者錯誤的認為，績效管理、
績效考核做不好，可能是考核指標的設計有問題。一般做績效的時候，設計多少個考核指標？據(jù)企業(yè)推行績效的經(jīng)驗，二到四個指標是最合適的，多了不行，少了也不行，為什么？指標多了，管理者不可能有那么多的精力，照顧到所有管理指標都能夠達成，況且很多個指標
小型企業(yè)的發(fā)展不穩(wěn)定是否適合績效考核呢？不管你的公司有多小，有幾個人，你也得有一個目標掛在大家心里，為了保證大家力出一孔，考核和目標是必須要有的。對于小型公司來講，即使發(fā)展不穩(wěn)定，但考核會讓你事半功倍，并不會束手束腳。一家工廠廠長的能力還行
回顧上一年企業(yè)發(fā)展，績效考核存在問題，員工不接受且沒下文。原因是指標沒選好，注意以下幾點。 一、不要把月季年指標混在一起，指標多雜會降低操作性。 二、績效考核不是綜合考核，不要混入不相關指標。 三、指標不要太單一，考核需多
銷售業(yè)績崗位的績效考核設計有三個要點： 一、采用業(yè)績提成加月度工作計劃考核的方式。 二、業(yè)績提成與本人收入掛鉤，月度工作計劃考核不與本人收入掛鉤。 三、月度工作計劃考核與績效額外獎勵掛鉤，表現(xiàn)優(yōu)異員工有額外績效獎勵，表現(xiàn)欠
什么是 OKR 績效管理模式，可以將其分為 O 和 KR 兩個維度來看，其中 O 代表就是一個組織，或者一名員工，在未來一段時間內渴望達成的目標，而 KR 代表的是關鍵成果，也就是為了完成目標所必須達成的主要工作結果。比如給自己定一個目標，
生產型企業(yè)績效管理的注意點有哪些？生產型企業(yè)，需要圍繞訂單交付、質量成本、現(xiàn)場安全管理等核心維度，開展日常工作，在績效管理上，需要注重引導干部員工，聚焦績效改善，而不是績效考核得分，分享六點生產型企業(yè)需要注意的點。 第一，明確企業(yè)的發(fā)
績效評價當中最重要的是問題分析，也就是幫助員工找到問題，并分析出產生的原因，這也是管理者，最能給予員工支持的地方，績效分析如何開展，通常可以從四個維度來開展分析： 一、指標本身。是否存在指標設計，或者是目標值不合理的地方。 二、
績效輔導過程中，管理者往往比較怵績效面談，尤其是一些專業(yè)型人才，轉做管理崗位的，因為溝通不是他們的專長，但作為管理者無可回避，所以HR需要給管理者提供，溝通技巧和績效輔導能力提升的相關培訓。除了幫助管理者提升技能外，還可以通過績效面談工具，
小公司千萬不要隨便搞績效，小公司過去往往都比較隨意，基本上是沒有怎么管理。所以很多老板多少會對績效有很大的期待，沒搞過績效的以為大公司能做起來都是因為績效做得好。于是很多老板就會覺得你不聽話是吧，搞績效；你執(zhí)行力不強，搞績效；一旦沒業(yè)績，也
一個完整的績效指標，至少應該由四個部分組成： 一、指標名稱。這個指標叫什么，比如成交率、生產量、銷售額、銷售毛利等等。 二、指標定義。這個指標，它到底是什么意思，并不是每個指標都有標準的名稱，有些指標就是設計者，根據(jù)自己的理解取
績效考核的周期一定不能太長，周期太長會出現(xiàn)三個問題： 一、可能導致考核不準，尤其是公司數(shù)據(jù)收集不好時，績效結果失真嚴重，影響考核公平性。 二、不能及時發(fā)現(xiàn)和總結問題，等到問題堆積時，可能不知如何下手。 三、容易導致員工前期
一、績效考核流于形式。管理層和人力資源部門為了考核而考核，每個月到了要統(tǒng)計的時候。大家就一起演戲，然后年底發(fā)獎金的時候，人力資源部門就發(fā)一堆表格下去，每個部門開始打分。至于怎么打不知道，于是就你好我好大家好，這次給我打高點，下次給他打高點。
某公司推行績效管理時出現(xiàn)形式主義傾向，雖有詳細考核表格和流程。但實際考核走過場，未真實反映員工工作表現(xiàn)，導致員工對其失去信心、工作積極性下降。 一、明確考核目的。重申績效管理旨在提升員工績效和組織效率，而非單純填表打分。 二、強
在制定公司績效獎懲機制時，要注意以下五個核心原則： 一、目標設置科學合理。目標不能過低，否則不經(jīng)過努力就能達到，會增加企業(yè)負擔；也不能過高，若員工再努力都無法達到，就不會努力，績效管理會失敗。 二、避免以懲罰為目的。不要以懲罰實
某公司績效評估后雖發(fā)現(xiàn)員工和團隊績效短板，但因改進措施執(zhí)行不力、缺乏持續(xù)跟蹤反饋，導致績效改進緩慢。優(yōu)化建議如下。 一、明確改進目標與計劃。針對績效問題與員工共同制定具體、可量化的改進目標與計劃，明確責任人與完成時間。 二、強化
績效考核的結果應該如何分析？內容主要包括了十一個方面： 一、部門內績效達標人員的名單、人數(shù)及占比。 二、部門內績效未達標人員的名單、人數(shù)及占比。通過這兩項分析，可以讓你了解部門整體的績效達成率，同時清楚哪些人在上一個考核周期是合
績效指標的評分方法，需分客觀指標和主觀指標兩方面，首先是客觀指標的評分，常用方法有四種： 一、完成比例計分法。員工在某個指標上的得分，等于其該指標的工作實際完成情況，除以計劃目標值再乘以指標的分數(shù)。該方法適合標準較高、員工完成起來很困
因員工績效考核不合格對員工采用降職降薪的處理要特別的當心，處理不好就會有仲裁的風險?？冃П憩F(xiàn)不好，調整工作崗位降職降薪是正常的管理行為啊，連這個都不敢做了那還怎么管。不是說不能做而是要做的有方法，因為績效考核要降職降薪要注意以下這么幾點。
從成果角度解釋績效管理體系，主要包括以下 3 個方面。 一、績效管理制度。包含目的、適用范圍、績效管理組織及職責、考核指標、考核流程、考核結果及應用、申訴及處理等要素。作為與員工利益密切相關的制度，除必要的制度審批外，還需經(jīng)過職工代表
員工績效不好責任在誰呢？大多數(shù)管理者認為是員工的問題。經(jīng)實際研究調研，影響員工績效的原因 75%來自環(huán)境因素，25%才是個人因素。不知道這個數(shù)據(jù)對于關注績效提升的管理者有沒有一點提示！誰偷走了員工的績效，任務有沒有完成，責任是在誰呢，是在管
做好績效面談，員工的問題會減少百分之八十。很多的管理者會特別煩績效面談這個事情，覺得公司那么忙還要跟員工進行績效面談，真的是太浪費時間，但作為管理者你必須要認清楚一個現(xiàn)實。那就是正是因為你太忙，你沒有時間和員工進行績效面談。員工的工作就會出
主觀績效指標應該如何考核才能更準確？行為錨定等級評價法可解決這一難題，其操作主要分為三步： 一、建立評價標準。給要考核的主觀指標建立一個由若干行為等級組成的體系。需注意兩點： 1、標準中每個等級描述的是可實際觀測的行為。
很多管理者存在錯誤認知，認為績效提升就意味著員工成長，實際上二者不一定劃等號。以自身為例，曾因部門成員少而拼命加班，績效雖提升，但個人成長停滯。很多管理者在績效管理中只關注目標達成，忽視員工成長，還誤以為給員工壓擔子是培養(yǎng)，實則適得其反。