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一、人力資源崗位非關鍵崗位 人力資源總監(jiān)崗位在企業(yè)是不是關鍵崗位？ 筆者帶著這個問題與數(shù)位人力資源總監(jiān)討論，得出的結認是：在很多民營企業(yè)里，這個崗位并不是關鍵崗位。具體表現(xiàn)形式有以下兩點： 其一，崗位人選空缺時招聘的緊急程...
有績效考核是不是就意味著可以放松或者不要日常管理了？這是很多 hr 或者管理者都存在的一個認知誤區(qū)，答案是萬萬不能。績效考核因為往往會和薪酬掛鉤，確實在一定程度上可以提高員工工作的自主性，同時績效指標也可以更加清晰準確地為員工工作指引方向，
從成果角度解釋績效管理體系，主要包括以下 3 個方面。 一、績效管理制度。包含目的、適用范圍、績效管理組織及職責、考核指標、考核流程、考核結果及應用、申訴及處理等要素。作為與員工利益密切相關的制度，除必要的制度審批外，還需經(jīng)過職工代表
某制造企業(yè)實施績效監(jiān)控系統(tǒng)，定期評估員工工作表現(xiàn)。通過數(shù)據(jù)分析，管理者能快速識別優(yōu)秀員工和問題，及時調整資源與培訓計劃，提高了生產(chǎn)效率并降低成本。但部分員工對監(jiān)控系統(tǒng)有抵觸情緒，影響工作積極性。 改革建議如下： 一、溝通透明。讓
回顧上一年企業(yè)發(fā)展，績效考核存在問題，員工不接受且沒下文。原因是指標沒選好，注意以下幾點。 一、不要把月季年指標混在一起，指標多雜會降低操作性。 二、績效考核不是綜合考核，不要混入不相關指標。 三、指標不要太單一，考核需多
主觀績效指標如何評分，是困擾很多hr的難題，推薦兩種常用方法供參考： 一、直接扣分計分法：以指標的總分為基準，提前設定好差錯行為，或者現(xiàn)象的扣分標準，每發(fā)現(xiàn)一例，就按標準扣減一定的分值。例如，設備維護保養(yǎng)質量是一個考核指標，總分是十分
員工績效不好責任在誰呢？大多數(shù)管理者認為是員工的問題。經(jīng)實際研究調研，影響員工績效的原因 75%來自環(huán)境因素，25%才是個人因素。不知道這個數(shù)據(jù)對于關注績效提升的管理者有沒有一點提示！誰偷走了員工的績效，任務有沒有完成，責任是在誰呢，是在管
績效管理等于績效考核嗎？很多企業(yè)管理者簡單的認為，績效考核就是績效管理，全部認為，做了考核就等于做了績效管理，其實這個是非常嚴重的錯誤認知。績效管理的概念告訴我們，他是經(jīng)理和員工，持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在這個過程當中，經(jīng)理要和員工就目標
績效考核做不好，可能是考核指標的設計有問題。一般做績效的時候，設計多少個考核指標？據(jù)企業(yè)推行績效的經(jīng)驗，二到四個指標是最合適的，多了不行，少了也不行，為什么？指標多了，管理者不可能有那么多的精力，照顧到所有管理指標都能夠達成，況且很多個指標
績效輔導過程中，管理者往往比較怵績效面談，尤其是一些專業(yè)型人才，轉做管理崗位的，因為溝通不是他們的專長，但作為管理者無可回避，所以HR需要給管理者提供，溝通技巧和績效輔導能力提升的相關培訓。除了幫助管理者提升技能外，還可以通過績效面談工具，
一個完整的績效指標，至少應該由四個部分組成： 一、指標名稱。這個指標叫什么，比如成交率、生產(chǎn)量、銷售額、銷售毛利等等。 二、指標定義。這個指標，它到底是什么意思，并不是每個指標都有標準的名稱，有些指標就是設計者，根據(jù)自己的理解取
小公司的績效考核周期是月度還是季度呢？和公司大小關系不大，主要看業(yè)務的特點。當然小公司和大公司相比的話，業(yè)務的復雜度可能并不高，考核周期其實就是工作成效的反饋周期。反饋周期越短效果肯定越明顯，一個當天就能把工作完成，就能出考核結果的，如果把
中小企業(yè)績效考核存在的問題及解決方法。 一、中小企業(yè)績效考核存在的問題。 1. 方案不合理。很多小企業(yè)績效考核方案大而全，照搬大企業(yè)，采用部門領導給員工打分的方式。小企業(yè)工作分工和工作量定額不清楚，可量化定性指標有限，
銷售業(yè)績崗位的績效考核設計有三個要點： 一、采用業(yè)績提成加月度工作計劃考核的方式。 二、業(yè)績提成與本人收入掛鉤，月度工作計劃考核不與本人收入掛鉤。 三、月度工作計劃考核與績效額外獎勵掛鉤，表現(xiàn)優(yōu)異員工有額外績效獎勵，表現(xiàn)欠
認為績效就等于結果，所以績效考核，就只是對員工的工作結果，進行評價？這就是很多企業(yè)績效出現(xiàn)問題的原因，只關注結果的績效考核，很容易導致員工的短視行為。比如一家公司對業(yè)務人員的考核，就只看銷售額，那大概率就會有人，為了提高當月業(yè)績，拿更高的工
因員工績效考核不合格對員工采用降職降薪的處理要特別的當心，處理不好就會有仲裁的風險?？冃П憩F(xiàn)不好，調整工作崗位降職降薪是正常的管理行為啊，連這個都不敢做了那還怎么管。不是說不能做而是要做的有方法，因為績效考核要降職降薪要注意以下這么幾點。
績效評價當中最重要的是問題分析，也就是幫助員工找到問題，并分析出產(chǎn)生的原因，這也是管理者，最能給予員工支持的地方，績效分析如何開展，通?？梢詮乃膫€維度來開展分析： 一、指標本身。是否存在指標設計，或者是目標值不合理的地方。 二、
什么是 OKR 績效管理模式，可以將其分為 O 和 KR 兩個維度來看，其中 O 代表就是一個組織，或者一名員工，在未來一段時間內渴望達成的目標，而 KR 代表的是關鍵成果，也就是為了完成目標所必須達成的主要工作結果。比如給自己定一個目標，
很多管理者存在錯誤認知，認為績效提升就意味著員工成長，實際上二者不一定劃等號。以自身為例，曾因部門成員少而拼命加班，績效雖提升，但個人成長停滯。很多管理者在績效管理中只關注目標達成，忽視員工成長，還誤以為給員工壓擔子是培養(yǎng)，實則適得其反。
簡單提取績效指標的三句口訣： 第一句：做什么考什么?？己酥笜艘欢ㄊ菑膯T工的崗位職責，和工作內容當中提取的，考核的就是他自己要去做的事，這樣才能保證考核的結果，是員工自己可以控制的，他才可能通過自己的工作，取得更好的成績，以此獲得獎勵。
對員工的績效考評，多久進行一次最合適，從考評周期的長度來看，這個時間長度可以簡單的把考評周期分為短期考評和長期考評。 一、什么是短期考評？經(jīng)常提到的日考評，周考評、月度、季度、半年度，這些都屬于短期的考評，相對短期考評，可以及時的發(fā)現(xiàn)
某公司推行績效管理時出現(xiàn)形式主義傾向，雖有詳細考核表格和流程。但實際考核走過場，未真實反映員工工作表現(xiàn)，導致員工對其失去信心、工作積極性下降。 一、明確考核目的。重申績效管理旨在提升員工績效和組織效率，而非單純填表打分。 二、強
在績效評價時，管理者可能有意或無意犯下一些錯誤傾向： 一、光環(huán)化傾向。將考核者的某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，要么一好百好，要么一無是處，這種傾向，往往反映管理者憑個人印象考核下屬。 二、寬容化或者嚴格化傾向。前者是考核中不敢負
主觀績效指標應該如何考核才能更準確？行為錨定等級評價法可解決這一難題，其操作主要分為三步： 一、建立評價標準。給要考核的主觀指標建立一個由若干行為等級組成的體系。需注意兩點： 1、標準中每個等級描述的是可實際觀測的行為。
某公司績效評估后雖發(fā)現(xiàn)員工和團隊績效短板，但因改進措施執(zhí)行不力、缺乏持續(xù)跟蹤反饋，導致績效改進緩慢。優(yōu)化建議如下。 一、明確改進目標與計劃。針對績效問題與員工共同制定具體、可量化的改進目標與計劃，明確責任人與完成時間。 二、強化
績效考核的周期一定不能太長，周期太長會出現(xiàn)三個問題： 一、可能導致考核不準，尤其是公司數(shù)據(jù)收集不好時，績效結果失真嚴重，影響考核公平性。 二、不能及時發(fā)現(xiàn)和總結問題，等到問題堆積時，可能不知如何下手。 三、容易導致員工前期
績效管理真正的核心理想的狀態(tài)，是圍繞目標的過程管控，應該否定只關注結果，不管過程的管理方式。管理者在下屬績效執(zhí)行的過程當中，必須給予有效的指導，對于下屬在業(yè)績形成過程中，展現(xiàn)的突出問題、卓越表現(xiàn)以及管理者提供的指導，應當準確無誤的記錄在行為
某公司在實施績效管理時，因忽略企業(yè)文化與績效管理的融合。致使員工產(chǎn)生抵觸情緒，影響整體績效，企業(yè)文化未能為績效管理提供支撐。優(yōu)化建議如下。 一、文化融合。將企業(yè)文化核心價值觀融入績效管理體系，使績效目標和評估標準與企業(yè)文化相契合，增強
一、績效考核流于形式。管理層和人力資源部門為了考核而考核，每個月到了要統(tǒng)計的時候。大家就一起演戲，然后年底發(fā)獎金的時候，人力資源部門就發(fā)一堆表格下去，每個部門開始打分。至于怎么打不知道，于是就你好我好大家好，這次給我打高點，下次給他打高點。
績效管理貫穿著企業(yè)的整個經(jīng)營和管理，是由內而外，激發(fā)員工的一種動力機制的設計，其目的在于保證企業(yè)的組織活力，解決企業(yè)規(guī)模大而不經(jīng)濟、大而不盈利的問題。企業(yè)如何進行績效管理，才能讓績效管理發(fā)揮最大的作用，很多企業(yè)的管理者錯誤的認為，績效管理、
在做績效管理時，可能存在辛辛苦苦提取的績效指標卻不好評分的問題，這不是標準和打分的問題，而是指標本身不合理。例如信息通報這個指標，本意是希望崗位能及時準確將相關政策告知公司內部各部門，避免業(yè)務損失，這本身很重要但不能直接考，因為概念太籠統(tǒng)，