股權(quán)激勵(lì)使員工與企業(yè)利益相關(guān)聯(lián)，是吸引、激勵(lì)和留住核心員工的好機(jī)制。但企業(yè)做好股權(quán)激勵(lì)卻不是件容易的事。紅色管理創(chuàng)始人、中國紅色管理研究院院長孫軍正指出，要做好股權(quán)激勵(lì)方案，要把握以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。
第一步，從人力資本附加值、歷史貢獻(xiàn)、難以取代程度三個(gè)方面確定激勵(lì)對象范圍。
確認(rèn)股權(quán)激勵(lì)資格，應(yīng)從人力資本附加值、歷史貢獻(xiàn)、難以取代程度三個(gè)方面予以考察。
從人力資本附加值來看，激勵(lì)對象應(yīng)該能夠?qū)疚磥淼某掷m(xù)發(fā)展產(chǎn)生重大影響，畢竟著眼于未來是股權(quán)激勵(lì)的根本。從歷史貢獻(xiàn)來看，激勵(lì)對象應(yīng)該對公司過去的經(jīng)營業(yè)績增長或管理能力提升做出了突出貢獻(xiàn)，因?yàn)樽鹬貧v史貢獻(xiàn)，是避免出現(xiàn)內(nèi)部爭議風(fēng)波的基礎(chǔ)。從難以取代程度來看，激勵(lì)對象應(yīng)該包括那些掌握核心商業(yè)機(jī)密和專有技術(shù)的特殊人力資本持有者，關(guān)注難以取代程度，是保護(hù)企業(yè)商業(yè)機(jī)密的現(xiàn)實(shí)需要。
第二步，進(jìn)行人力資本價(jià)值評估，結(jié)合公司業(yè)績和個(gè)人業(yè)績的實(shí)現(xiàn)情況，綜合確定激勵(lì)力度。
激勵(lì)人還是激勵(lì)人所在的崗位？孫軍正認(rèn)為這個(gè)問題，需要上升到企業(yè)的發(fā)展階段及面臨的管理主題這個(gè)層面來考察。
對于處在成長期的企業(yè)來說，其業(yè)務(wù)模式尚不固定，兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，很難用一個(gè)固化的崗位說明書來界定員工的工作內(nèi)容。在這種情況下，崗位價(jià)值不應(yīng)該成為確定股權(quán)激勵(lì)力度的依據(jù)。對于處在成熟期的企業(yè)來說，其業(yè)務(wù)模式趨于固化，員工的能力發(fā)揮在很大程度上取決于其所在的崗位，“統(tǒng)一、規(guī)范、有序”成為企業(yè)的管理主題。此時(shí)，進(jìn)行基于崗位價(jià)值的評估對于確定股權(quán)激勵(lì)力度來說非常重要。
股權(quán)激勵(lì)的考核機(jī)制，并且將考核分為公司績效、部門績效（或項(xiàng)目績效）、個(gè)人績效三個(gè)層面。對于層面比較高的員工，強(qiáng)化對公司績效的考核；對于層面稍低的員工，強(qiáng)化對個(gè)人績效的考核。根據(jù)考核成績從高到低劃分成S、A、B、C、D五個(gè)等級，按考核等級確定最終激勵(lì)額度，依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。
第三步，按激勵(lì)層面確定激勵(lì)方式。
激勵(lì)效果不僅取決于激勵(lì)總額，還取決于激勵(lì)方式。確定激勵(lì)方式，應(yīng)綜合考慮員工的人力資本附加值、敬業(yè)度、員工出資意愿等方面。
對于附加值高且忠誠度高的員工，采用實(shí)股激勵(lì)，以使員工體會(huì)到當(dāng)家作主的感覺。對于不愿出資的員工，采用分紅權(quán)激勵(lì)和期權(quán)激勵(lì)，以提升員工參與股權(quán)激勵(lì)的積極性。
第四步，按企業(yè)戰(zhàn)略確定股價(jià)增長機(jī)制。
股權(quán)激勵(lì)之所以能調(diào)動(dòng)員工的積極性，其重要的一個(gè)原因就是，激勵(lì)對象能夠通過自身的工作努力影響激勵(lì)成果的大小和實(shí)現(xiàn)概率。選取恰當(dāng)?shù)募?lì)標(biāo)的物，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。
確定激勵(lì)標(biāo)的物，應(yīng)綜合考慮這樣四個(gè)因素：第一，激勵(lì)標(biāo)的物必須與公司的價(jià)值增長相一致；第二，激勵(lì)標(biāo)的物的價(jià)值評定應(yīng)該是明確且令人信服的；第三，激勵(lì)標(biāo)的物的數(shù)值應(yīng)該是員工可以通過自身努力而影響的；第四，公開激勵(lì)標(biāo)的物時(shí)應(yīng)不至于泄露公司的財(cái)務(wù)機(jī)密，這一條對非上市公司而言非常重要。
第五步，綜合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預(yù)期、工作性質(zhì)確定激勵(lì)周期。
若要產(chǎn)生長期激勵(lì)效用，股權(quán)激勵(lì)必須分階段來推進(jìn)，以確保員工的工作激情能夠得以延續(xù)。劃分激勵(lì)時(shí)段，可參照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預(yù)期、工作性質(zhì)三個(gè)方面進(jìn)行綜合確定。
一方面，作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)工具，股權(quán)激勵(lì)的周期應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期相匹配。另一方面，股權(quán)激勵(lì)旨在通過解除員工的后顧之憂來贏取員工的忠誠，過長的激勵(lì)周期會(huì)弱化激勵(lì)效果，無法調(diào)動(dòng)員工的參與欲望，但過短的激勵(lì)周期也會(huì)使一部分員工萌生投機(jī)念頭。最后，企業(yè)之所以采用股權(quán)激勵(lì)，也是因?yàn)槟承徫坏墓ぷ鞒晒麩o法在短期內(nèi)呈現(xiàn)出來，所以股權(quán)激勵(lì)的周期設(shè)置還應(yīng)考慮激勵(lì)對象的工作性質(zhì)。
第六步，簽署授予協(xié)議，細(xì)化退出機(jī)制，避免法律糾紛。
為規(guī)避法律糾紛，在推行股權(quán)激勵(lì)方案前應(yīng)事先明確退出機(jī)制。
其一，對于合同期滿、法定退休等正常的離職情況，已實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)成果歸激勵(lì)對象所有，未實(shí)現(xiàn)部分則由企業(yè)收回。若激勵(lì)對象離開企業(yè)后還會(huì)在一定程度上影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，則未實(shí)現(xiàn)部分也可予以保留，以激勵(lì)其能繼續(xù)關(guān)注公司的發(fā)展。
其二，對于辭職、辭退等非正常退出情況，除了未實(shí)現(xiàn)部分自動(dòng)作廢之外，已實(shí)現(xiàn)部分的收益可適度打折處理。
其三，對于只出勤不出力的情況，退出辦法規(guī)定，若激勵(lì)對象連續(xù)兩次考核不合格，則激勵(lì)資格自動(dòng)取消，即默認(rèn)此激勵(lì)對象不是公司所需的人力資本，當(dāng)然沒有資格獲取人力資本收益。
在確定股權(quán)激勵(lì)方案后，與激勵(lì)對象簽署股權(quán)授予協(xié)議是一個(gè)不可或缺的環(huán)節(jié)。這是股權(quán)激勵(lì)正式實(shí)施的標(biāo)志，也是對雙方權(quán)利和義務(wù)的明確界定。
說明：
1、紅色管理創(chuàng)始人、中華講師網(wǎng)*講師孫軍正總結(jié)了中國*創(chuàng)立九十多年以來的成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以科學(xué)發(fā)展觀系統(tǒng)地將中國*在治黨、治軍、治國的管理思想、管理理論進(jìn)行全面的歸納和提煉，開創(chuàng)了一個(gè)全新的紅色管理學(xué)理論體系。
2、歡迎各地培訓(xùn)機(jī)構(gòu)長期代理孫軍正老師主講的紅色管理系列課程，讓我們攜手推動(dòng)本土企業(yè)做大做強(qiáng)，全面提升組織核心競爭力。
3、聯(lián)系方式詳見孫軍正中華講師網(wǎng)博客中的“聯(lián)系方式”。
轉(zhuǎn)載：http://www.nywlwx.com/zixun_detail/1027.html
