為發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的問題，揚長避短，持續(xù)改進提高工作績效，將員工工作目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標以及個人績效相結合，確保員工工作目標與企業(yè)目標保持一致；為建立和完善公司人力資源績效考核體系和激勵與約束機制，對員工業(yè)績進行客觀、公平、公正地評價，并通過此評價合理地進行價值分配，制訂適宜薪酬制度
考核原則
客觀原則：對被考核者的任何評價都應明確的評價標準，以事實為依據(jù)，客觀地反映員工的實際情況，避免因個人和其他主觀因素影響績效考核的結果。
自主原則：各部門可根據(jù)自身工作特點在一定范圍內制定相應的考核規(guī)程和評價標準，形成部門的考核實施細則，部門內所有崗位均有對應的考核指標。
公開原則：各級考核指標（含項目、達到狀態(tài)、權重和評價標準）的制定與過程調整，對員工公開。
反饋原則：過程監(jiān)控結果和考核結果要及時反饋給被考核者本人，肯定成績，指出不足，并提出今后努力改進的方向。
改進原則：考核目的在于監(jiān)督責任者的職能履行與實施，促進責任者對公司/部門經營目標的有效貫徹與實現(xiàn)，因此在考核中要注重對責任者的自我糾正和改進情況的評價。
豐厚的薪水從哪里來
老板為什么付給你薪水?沒有企業(yè)的快速發(fā)展和高額利潤，員工不可能獲取豐厚的薪水，只有公司賺了錢，員工才可能獲得更好的回報，為公司賺錢就是為自己加薪。誰為公司創(chuàng)造的業(yè)績多，誰的薪水就高。
薪變革要面對哪些問題？
從哪里開始？
從中高層開始，是因為變革從上至下更有意義，而且中高層是企業(yè)的中流砥柱，具有爆發(fā)力。從業(yè)務、生產崗位開始，是因為容易量化、業(yè)績結果清晰明確，可以直接快速刺激績效改善。
何時開始？
彈性薪酬選旺季、基層薪酬套改選淡季。
使用彈性薪酬時，薪酬水平一般會有波段，如在淡季推行，實際薪酬可能在波底，給員工留下降薪的感覺，不易于員工認同。而基層員工薪酬套改，既然是變革，難免影響一小部分人的切身利益，可能會引發(fā)一些波動，因此選擇淡季，將波動的影響力降到*，同時也為企業(yè)進行人事調整、新舊更替創(chuàng)造了機會.
如何開始？
先從統(tǒng)一思維開始、然后試點。薪酬是高度敏感的思想產物，人的感受非常重要。所以要統(tǒng)一思維，建立利他共贏的思維方式。
在試點時，可以優(yōu)先選擇職業(yè)經理比較積極、主動、配合的部門，或者較有創(chuàng)造力的經營單元。
哪些障礙？
數(shù)據(jù)預算：考核需要數(shù)據(jù)支持
專業(yè)能力：薪酬績效設計有一定的專業(yè)性
團隊共識：在共贏思維的基礎上取得團隊認同。切記：在績效相同的基礎上，員工收入一定不能低于過去。
誰來負責？
不要指定一個人、一個部門負責，組建中高層人士參與的項目組，老板不要擔任項目組負責人，也可以不進組。組員要具有高度代表性，如果公司規(guī)模不大，應適當限制人數(shù)。一般項目組人數(shù)在3-7人之間，宜單數(shù)。
員工不認同怎么辦？
積極溝通、主動調整。只在70-80%的員工認同就很成功了。變革前溝通共識很重要，而且要盡可能用數(shù)據(jù)表達。如果認同率很低，一定有針對性的溝通，必要時做一些妥協(xié)與調整，但變革方向不可逆轉。
未達到預期怎么辦？
持續(xù)優(yōu)化、不斷深入。在“員工個體收入增長，而整體工資費用優(yōu)化”的基礎上，達成員工收入增長與企業(yè)績效改善的共同目標。但企業(yè)的狀況不盡相同、面對的問題也錯綜復雜，有的薪酬變革可能不會立即看到效果，需要耐心堅持，也需要靈活應變。
薪酬的訂立與調整的依據(jù)是什么?
高工資是節(jié)省成本最有效的方法嗎? 總體來說給員工高工資的時候，實際上成本是*的。如果用高工資，在你和員工的關系上面，你是主動的。
當然給員工訂立高工資，要看怎么個給法：是固定的還是浮動的?是按能力給還是按貢獻算?
思考一：能力與薪酬是什么關系?
假如你的手下有兩名員工，一人能力很強，另一人則一般，你會如何給他們定薪?
在招聘新員工時，有兩人進入你的意向區(qū)，一人工作經驗豐富，另一人經驗普通，而兩人要的薪酬不一樣，你會愿意給工作經驗豐富的面試者更高一些的薪酬嗎?
兩個問題的答案其實很統(tǒng)一。能力強、工作經驗豐富的員工工資標準一定會訂的高。
所以，大多數(shù)的薪酬標準都充分考慮了能力的因素。
再問一個問題：一本科應屆畢業(yè)生與一?？茟獙卯厴I(yè)生同時進到你公司，哪位的工資更高?
能力對薪酬的影響，從本質上來看，可以概括為“認同過去購買未來”，即企業(yè)期待有能力、經驗的員工在未來能為企業(yè)帶來更大貢獻，因此愿意在當下付出較高的薪酬。
思考二：崗位與薪酬是什么關系?
一般來而言，薪酬設計時，都會考慮崗位特有因素，包括：1、崗位的重要性；2、崗位的工作強度：3、崗位的技術性；4、崗位的特殊條件：5、崗位的薪酬競爭性；6、崗位的貢獻度。等等。
綜合這些因素，通過各種方向的比較，基本確定崗位的薪酬區(qū)間。所以在傳統(tǒng)薪酬模式中的薪酬標準都是以崗位為導向來制訂的，即“崗位工資標準”。
現(xiàn)在有一個現(xiàn)實問題，薪酬是按“人”定的、還是按“崗位”定的?
成熟規(guī)范的規(guī)模企業(yè)一般定崗定薪，適當考慮人的能力、背景因素；而小微企業(yè)即使有明確的薪酬標準，最終較多考慮人的因素，是為“談薪”
思考三：員工表現(xiàn)與薪酬是什么關系?
表現(xiàn)好的員工是否應該獲得更高的薪酬?這個問題看起來不需要回答。但是要有很多疑問：什么是表現(xiàn)好?有沒有明確的衡量標準?這個標準是以結果、業(yè)績?yōu)閷?，還是以評價、主觀感覺為方向?
薪酬帶有明確的指向性，如果缺乏客觀標準與準確衡量能力、正面的價值觀，員工表現(xiàn)與薪酬的關系也會變得很含糊。
思考四：價值、成果與薪酬是什么關系?
雙線價值法指出：1、當下價值與未來價值；2、外在價值與內在價值：3、顯性價值與隱性價值。人的欲望永遠都不會停止，所以企業(yè)要善于從雙價值維度來設計分配模式。人力資源規(guī)劃的一個核心就是解決利益分配機制下各種價值交織的動態(tài)平衡。當員工收獲當下的利益，其存在的欲望同時被未來利益吸引時，這樣的薪酬激勵才是長短相宜、遠近兼收.以價值、成果為導向的薪酬機制，無疑具有高標準、高績效、高激勵的特征。
抱怨員工工資增長過快、人力成本過高的企業(yè)老板，首先要思考這些問題，并且主動改變企業(yè)分配激勵機制，創(chuàng)建適合企業(yè)的薪酬績效模式。
埋怨工資低、漲薪少的員工，必須要反省自己的價值觀，調適自己的思維方式，以結果與價值面對自己的現(xiàn)狀與未來。
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