我認(rèn)為績效的應(yīng)用不應(yīng)該局限于考核，或者圍繞著員工的薪資進行扣罰，這些都是不合理或者不可實行的績效方案。在這里面，我們鼓勵去做增量、加法的績效管理應(yīng)用，通過提升企業(yè)人效價值輸出，從而減少直接的用工成本，提升企業(yè)的人才競爭力。我們知道績效管理的應(yīng)用應(yīng)該是圍繞著績效計劃的設(shè)定，績效的過程跟蹤和輔導(dǎo)績效考核及績效執(zhí)行的差異改善等環(huán)節(jié)的打通。在進行績效計劃的設(shè)計及績效的構(gòu)成跟蹤和輔導(dǎo)提升時，將能使公司部門及崗位工作目標(biāo)逐步的進行自我規(guī)整。這樣就可以使各層級崗位工作努力的方向上逐步趨向于公司經(jīng)營目標(biāo)所需要的，減少了很多無效用的工作事項，提升了各崗位人員的工作效能輸出。
接下來通過設(shè)計或?qū)脒m宜的績效考核工具，完成績效考核實施流程，并給予相關(guān)管理單位一定的評價權(quán)及獎懲的應(yīng)用，以方便各單位體負(fù)責(zé)人調(diào)動部門、崗位人員的工作能動性，豐富相關(guān)崗位人員的工作內(nèi)容，進而也為人員及編制的調(diào)整和優(yōu)化提供了量化的基礎(chǔ)。就此我們再來回看這樣一個事例，某一公司在實施績效考核后，增加了每個5000塊左右的績效獎金的投入，但是這期間公司的用工量是沒有增加的，而相對比同期標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是需要新增至少兩名以上的員工產(chǎn)生每個月1萬塊以上的用工成本。這樣一對比，我們就能夠清晰的發(fā)現(xiàn)，有效的績效管理方案的應(yīng)用價值了。最后需要我們理清楚績效管理推行的底層邏輯，應(yīng)該是對公司管理文化的另外一種助推與執(zhí)行，同時需要我們不斷的復(fù)盤績效管理的執(zhí)行差異，實現(xiàn)階段性的改善與提升，而不可能是一蹴而就的。
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