在今天用股權(quán)激勵(lì)來(lái)吸引和激勵(lì)人才已經(jīng)是常識(shí)。然而，很多企業(yè)做完股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃之后，理想并未照見(jiàn)現(xiàn)實(shí)，甚至得不償失，做了還不如不做。所以很多老板對(duì)股權(quán)激勵(lì)是又愛(ài)又恨，做了怕分錯(cuò)沒(méi)有效果，不做又怕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，借此來(lái)爭(zhēng)奪人才。我們說(shuō)股權(quán)激勵(lì)本質(zhì)上是一種激勵(lì)工具，企業(yè)真正要解決的是人的問(wèn)題。要想做好股權(quán)激勵(lì)，要選對(duì)人，做對(duì)事，才能分對(duì)股一選對(duì)人。
1、首先，企業(yè)要選擇共同價(jià)值觀，有能力有擔(dān)當(dāng)?shù)娜瞬?。企業(yè)的中基層人員普遍更關(guān)注當(dāng)下，更關(guān)注短期回報(bào)。但是股權(quán)激勵(lì)解決的是經(jīng)營(yíng)者的長(zhǎng)期利益跟股東利益，比如當(dāng)初蔡崇信能夠看懂阿里巴巴話(huà)，換做任何一個(gè)普通人肯定覺(jué)得放棄五百萬(wàn)年薪而去拿五百塊錢(qián)一個(gè)月工資肯定是傻瓜的行為。
2、做對(duì)事，首先是要明確職責(zé)，明確激勵(lì)對(duì)象所擔(dān)任的崗位需要的要求跟責(zé)任。也就是說(shuō)，責(zé)權(quán)利一定要對(duì)等。其次是績(jī)效管理公司要以激勵(lì)對(duì)象達(dá)成統(tǒng)一的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，我們?cè)诮o予激勵(lì)的同時(shí)，也要做到傳遞壓力。
3、分對(duì)股，股權(quán)激勵(lì)往往是長(zhǎng)期的全局的，它不僅要跟層級(jí)掛鉤，更要跟績(jī)效掛鉤，更要跟價(jià)值相關(guān)。因?yàn)槲覀円?lì)的是長(zhǎng)期奮斗者跟價(jià)值相同者。綜上所述，股權(quán)激勵(lì)敢分是格局，會(huì)分才是智慧。
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