1. 引言
企業(yè)的發(fā)展過程中需要進(jìn)行績效的評價(jià),企業(yè)績效評價(jià)是指職能部門按照一定的標(biāo)準(zhǔn),設(shè)定一些量化的指標(biāo),對于實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所安排的預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行的綜合性評價(jià)。目前企業(yè)績效評價(jià)的方法有目標(biāo)考核法、行為考核法、KPI、平衡計(jì)分卡等,這些方法都有各自的優(yōu)勢和劣勢,企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況,綜合運(yùn)用這些方法。
2. 現(xiàn)存考核方法的優(yōu)缺點(diǎn)分析
2.1 目標(biāo)考核法
目標(biāo)考核法,即按一定的指標(biāo)或評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工完成既定目標(biāo)和執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)的情況,根據(jù)衡量結(jié)果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。它是在整個(gè)組織實(shí)行“目標(biāo)管理”的制度下,對員工進(jìn)行的考核方法。這種方法是目標(biāo)管理原理在績效評估中的具體運(yùn)用。這種方法要求管理當(dāng)局首先根據(jù)目標(biāo)管理原理和工作責(zé)任制確定各部門及個(gè)人的工作目標(biāo),然后將員工的績效同這個(gè)預(yù)先設(shè)定的工作目標(biāo)相比較,得出員工績效超過目標(biāo)要求、達(dá)到、有距離、差距很大等結(jié)論。
目標(biāo)考核法最早由彼得•德魯克1954年在《管理的實(shí)踐》中提出。目標(biāo)考核法包括兩個(gè)方面的內(nèi)容:一是企業(yè)必須與每一位員工共同制定一套可衡量的工作目標(biāo);二是考核者定期考核被考核者制定目標(biāo)的完成情況,從而確定被考核者的績效水平。目標(biāo)考核法包括了計(jì)劃、指導(dǎo)、考核和改進(jìn)四個(gè)緊密聯(lián)系的階段,分別與目標(biāo)管理的計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和反饋四個(gè)階段相結(jié)合,不斷地激勵(lì)員工在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向上努力,促進(jìn)個(gè)人能力的成長。
目標(biāo)考核是一整套計(jì)劃和控制系統(tǒng)。只有當(dāng)企業(yè)中每位員工成功時(shí),才可能有主管人員的成功和整個(gè)企業(yè)的成功,因此目標(biāo)考核方法是激勵(lì)每一位人員都取得成功。目標(biāo)管理的前提是個(gè)人、部門和企業(yè)的目標(biāo)要協(xié)調(diào)一致。
目標(biāo)考核法有多方面的優(yōu)點(diǎn):有助于提高員工工作績效從而進(jìn)一步提高企業(yè)的績效,目標(biāo)考核法根據(jù)員工的情況制定工作目標(biāo)并進(jìn)行不定期的考核,確定員工的考核水平,使員工朝著自己制定的目標(biāo)發(fā)展,盡快的完成自己的目標(biāo),確定達(dá)到考核的指標(biāo),這樣就逼迫員工不能偷懶,只有努力工作,提高工作績效。使企業(yè)的管理當(dāng)局根據(jù)迅速變化的競爭環(huán)境對員工進(jìn)行及時(shí)的引導(dǎo),一旦外界的環(huán)境變化了,管理者會(huì)根據(jù)環(huán)境的變化,對員工的目標(biāo)進(jìn)行重新制定以適應(yīng)變化的環(huán)境,員工也會(huì)根據(jù)實(shí)際情況去接受變化的目標(biāo)。
但是目標(biāo)考核法也存在著缺陷:沒有在不同部門和不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一的目標(biāo),難以對工作績效進(jìn)行橫向比較,也不便于為薪酬調(diào)整和職務(wù)升降提供依據(jù),造成了許多員工的不滿,有可能影響員工的積極性;設(shè)計(jì)目標(biāo)管理考核體系需要花費(fèi)的物質(zhì)成本和時(shí)間成本都很高,需要根據(jù)員工的實(shí)際情況設(shè)定,而不同員工的實(shí)際情況往往不同;目標(biāo)設(shè)定的過程十分困難,而設(shè)定中的管理者和員工之間的博弈行為往往造成目標(biāo)設(shè)定時(shí)脫離了現(xiàn)實(shí)的實(shí)際情況;外界環(huán)境隨時(shí)都有可能發(fā)生變化,當(dāng)在目標(biāo)設(shè)定后出現(xiàn)意外的變化時(shí),如果環(huán)境的變化有利于目標(biāo)的完成,則考核結(jié)果將有利于員工,如果環(huán)境的變化阻礙了目標(biāo)的完成,則考核結(jié)果可能會(huì)傷害員工的積極性。
2.2 行為考核法
行為考核法,即以員工的行為作為衡量的基礎(chǔ),評價(jià)哪種行為是正確的或是有效的,對于錯(cuò)誤的或者無效的行為,進(jìn)行指導(dǎo)改進(jìn)。行為考核法的假設(shè)是企業(yè)的績效是由員工的行為和外界環(huán)境決定的。由于外界環(huán)境很難去界定,所以拋開環(huán)境來說,員工好的行為必然帶來好的績效。
基于員工行為的考核法包括主觀行為評價(jià)法和客觀行為評價(jià)法。行為考核法的優(yōu)點(diǎn)是:較為客觀,考核者把關(guān)注的重點(diǎn)從難以評價(jià)的個(gè)人特征轉(zhuǎn)移到具體行為上,有較為明確的觀察目標(biāo)和評價(jià)依據(jù);考核者能夠引導(dǎo)被考核者實(shí)施正確的行為,考核的行為應(yīng)該是有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的,應(yīng)該是有效的,它能具體提出了員工應(yīng)該去做什么;這種方法有利于反饋,考核者可根據(jù)具體的行為向員工給出反饋,使他們知道什么行為是正確的;這種方法使用具體的行為維度,能夠提供有助于員工改進(jìn)績效的反饋信息,其結(jié)果應(yīng)用較公平。
但是行為考核法在一些方面存在不足:開發(fā)和使用耗時(shí)較多;開發(fā)費(fèi)用較高,可能出現(xiàn)評估的偏差。對行為的判斷本身就存在很多主觀因素,與結(jié)果績效論的方法比較 ,由于缺乏科學(xué)、量化的方法,考核的公平性受到了挑戰(zhàn)。另外,由于行為和結(jié)果有時(shí)不一致,因此,行為考核法主要適用于考核客戶服務(wù)等重視“行為”的相關(guān)人員。
2.3 KPI考核方法
目前,KPI(Key Performance Indicator)方法是企業(yè)常用的一種考核方法。KPI不重視行為,重視結(jié)果績效,通過KPI體系可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任,并以此為基礎(chǔ),明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。
KPI體系有許多優(yōu)點(diǎn), KPI可以強(qiáng)化責(zé)任,公正評價(jià),提供公正待遇,改進(jìn)績效,促進(jìn)員工發(fā)展等;KPI操作簡便,堅(jiān)持3-10項(xiàng)的考核指標(biāo)考核出80%的績效內(nèi)容。通過導(dǎo)入KPI體系,明晰了對員工績效評價(jià)的側(cè)重點(diǎn),通過關(guān)注幾個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo),來幫助員工改善績效,進(jìn)而改善企業(yè)的績效。
然而KPI也有些缺點(diǎn):KPI設(shè)置方面,在正常情況下,KPI指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)按照功能分析法或流程分析法進(jìn)行分解、設(shè)置,但這兩種方法對設(shè)置人員的要求很高,設(shè)置過程難度較大,因此很多企業(yè)往往出現(xiàn)由于沒有按照流程導(dǎo)向操作而偏離結(jié)果責(zé)任導(dǎo)向;另外,有些管理型企業(yè),由于KPI指標(biāo)難于量化,因此,最后的考核流于形式。
2.4 平衡計(jì)分卡考核法
平衡計(jì)分卡(Basic Standard Card)是美國學(xué)者開普蘭和諾頓在1992年提出來的一種企業(yè)績效評價(jià)工具。平衡計(jì)分卡是一種特定化的目標(biāo)考核法,其目標(biāo)定位于四個(gè)方面:財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)維度。它通過這四個(gè)方面的平衡來發(fā)揮作用,將企業(yè)制定的戰(zhàn)略與實(shí)際運(yùn)營整合起來。平衡計(jì)分卡以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向,尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素,并建立與之密切相關(guān)的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實(shí)施狀態(tài),并根據(jù)衡量結(jié)果采取措施以維持戰(zhàn)略的成功實(shí)施。
平衡計(jì)分卡所涉及的四個(gè)方面密不可分。作為企業(yè),更加關(guān)注財(cái)務(wù)的角度,然而企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)需要一個(gè)過程,首先通過企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與成長,使自身能力得到提高,才有可能將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行的更好,向市場輸送具有競爭力,能引起消費(fèi)者購買欲望的產(chǎn)品,從而為消費(fèi)者提供滿意的服務(wù),隨著企業(yè)的市場的不斷發(fā)展,新的市場需求出現(xiàn),便又能夠驅(qū)動(dòng)員工進(jìn)行新一輪的學(xué)習(xí),一個(gè)新的循環(huán)過程開始。
平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:放眼全局,全面評估,從財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)成長、內(nèi)部經(jīng)營四個(gè)維度進(jìn)行評估,利于把握全局;評價(jià)指標(biāo)具有長期效益,對于客戶,學(xué)習(xí)及成長等方面進(jìn)行的評估,對于企業(yè)的影響是長期的;平衡計(jì)分卡的評估將企業(yè)看作是一個(gè)有機(jī)結(jié)合的整體,每一方面都對企業(yè)發(fā)揮不可或缺的作用,有利于調(diào)動(dòng)各個(gè)部門的工作積極性,樹立將企業(yè)看為一個(gè)生命共同體的價(jià)值觀;評價(jià)的時(shí)變性強(qiáng),有利于于企業(yè)把握新趨勢,掌握新動(dòng)向。
平衡計(jì)分卡也存在一些弊端:平衡計(jì)分卡要求從多個(gè)維度進(jìn)行評價(jià),為了有效實(shí)現(xiàn)這種評價(jià),就需要投入大量的人力、財(cái)力進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析,耗費(fèi)大量的成本;另外,指標(biāo)的選擇既是重點(diǎn)也是難點(diǎn),選擇不恰當(dāng)就會(huì)造成難以量化等問題,增大評價(jià)的難度。
3. 績效考核方法選擇
企業(yè)在選擇績效考核方法時(shí),應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況,綜合運(yùn)用目標(biāo)考核法、行為考核法、KPI、平衡計(jì)分卡等。
首先,對于大部分企業(yè)應(yīng)做好目標(biāo)管理,每年初,企業(yè)從高層到基層應(yīng)制定出科學(xué)合理的目標(biāo)體系,在明晰目標(biāo)的基礎(chǔ)上,建立基于目標(biāo)管理的KPI考核體系,基于年度目標(biāo)和崗位職責(zé)說明書提取KPI關(guān)鍵指標(biāo)。對于行為重于結(jié)果的部分人員,如客服人員等,其考核方法應(yīng)采取行為考核法。對于管理非常規(guī)范,員工素質(zhì)很高的企業(yè),可把目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡結(jié)合,根據(jù)企業(yè)情況,建立基于目標(biāo)管理的平衡計(jì)分卡考核模式。
其次,考核的關(guān)鍵是執(zhí)行,否則考核流于了形式。為了建立能執(zhí)行的考核體系,重要的是重視有利于考核執(zhí)行的企業(yè)文化建設(shè)。要從制度文化、物質(zhì)文化、精神文化三個(gè)方面建立執(zhí)行文化,通過企業(yè)文化的培育,保障考核的執(zhí)行性。
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