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中國企業(yè)培訓(xùn)講師

從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的五個(gè)轉(zhuǎn)變

 
講師:曾慶學(xué) 瀏覽次數(shù):2278
 管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變過程跨越的幅度很大。管理教育、培訓(xùn)、導(dǎo)師等傳統(tǒng)方式對這一轉(zhuǎn)變并沒有多大幫助。因此,簡單地以為加大對傳統(tǒng)管理的投入就可以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是不現(xiàn)實(shí)的想法,從一個(gè)管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變涉及五個(gè)層面的轉(zhuǎn)變過程。 一直以來,組織都非常關(guān)注培養(yǎng)管理者,但在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者方面投入不多。這主要因?yàn)榕c培養(yǎng)

管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變過程跨越的幅度很大。管理教育、培訓(xùn)、導(dǎo)師等傳統(tǒng)方式對這一轉(zhuǎn)變并沒有多大幫助。因此,簡單地以為加大對傳統(tǒng)管理的投入就可以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是不現(xiàn)實(shí)的想法,從一個(gè)管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變涉及五個(gè)層面的轉(zhuǎn)變過程。

一直以來,組織都非常關(guān)注培養(yǎng)管理者,但在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者方面投入不多。這主要因?yàn)榕c培養(yǎng)管理者比較,組織對培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者所需的技術(shù)、個(gè)性塑造等方面缺乏正確的認(rèn)識(shí)。大

多數(shù)企業(yè)幾乎都認(rèn)為,培養(yǎng)管理者的過程實(shí)際上也在促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)。

然而,經(jīng)驗(yàn)告訴我們,事實(shí)并非如此。不少組織盡管都積極地探索培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的*方法,但效果都不佳。他們采取最普遍的方法是:學(xué)院派的培訓(xùn)課程,就某一個(gè)領(lǐng)域所需要的領(lǐng)導(dǎo)力的概念和研究結(jié)果提出來討論;參與群體性的體驗(yàn)式培訓(xùn)課程,了解如何做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者并評估自己的能力。有意思的是,很多培訓(xùn)項(xiàng)目中都有對領(lǐng)導(dǎo)者特點(diǎn)或行為方式的分析,似乎在暗示:“培養(yǎng)和發(fā)展這些特點(diǎn),你也會(huì)成為一位領(lǐng)導(dǎo)者。”

但,在現(xiàn)實(shí)生活中,這種情況是不會(huì)發(fā)生的。領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)內(nèi)在發(fā)展的過程,而這些培訓(xùn)項(xiàng)目提供的卻是被動(dòng)的外部指導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展是一個(gè)強(qiáng)烈的個(gè)人的發(fā)展過程,盡管外部的投入還是很有價(jià)值,但除非針對內(nèi)在發(fā)展設(shè)置了補(bǔ)充項(xiàng)目,否則這些培訓(xùn)課程仍然是無效的。正因?yàn)槿绱?,我們也就不難理解:為什么不少人都知道何為領(lǐng)導(dǎo)力,但卻不能有效地踐行領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。

領(lǐng)導(dǎo)力需要有高度的靈活性去調(diào)和各種標(biāo)準(zhǔn),慢慢形成一個(gè)整體的模式。這需要個(gè)人的努力,包括忘記在管理者生涯中已經(jīng)學(xué)習(xí)、掌握到的很多東西。從一個(gè)管理者向一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變,需要做出下述五個(gè)層面的轉(zhuǎn)變。

轉(zhuǎn)變一:從 “事實(shí)”和“數(shù)據(jù)”管理向“情感”管理轉(zhuǎn)變

*國際電話電信公司的海洛德·吉尼恩就是數(shù)據(jù)處理者的最好例子。他和他的高管團(tuán)隊(duì)投入大量的時(shí)間收集越來越多的數(shù)據(jù),并進(jìn)行非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治?。然而,盡管擁有數(shù)據(jù)的所有分析,他仍然無法阻止公司走下坡路,因?yàn)楫?dāng)時(shí)的ITT公司需要的是一個(gè)清晰的長期戰(zhàn)略和一個(gè)牢固的核心價(jià)值觀。

許多管理者掉入一種理念的圈套,認(rèn)為好結(jié)果的關(guān)鍵是如實(shí)又不帶情感地分析,情感不應(yīng)該帶到?jīng)Q策中來。不幸的是,他們也是人,情感不可避免存在。

印度第二大摩托車制造商巴賈吉汽車公司的CEO桑吉夫·巴賈吉在設(shè)立公司所必需的一個(gè)自動(dòng)退休方案時(shí)非常痛苦。當(dāng)一個(gè)工人問他,為什么自己在公司工作了30年卻會(huì)被解雇?是否他的工作效率不佳?他將怎樣告訴自己的家庭等這些問題時(shí),巴賈吉發(fā)現(xiàn)回答這些問題非常困難。

管理培訓(xùn)是不會(huì)為處理這種情況提供準(zhǔn)備的。對巴賈吉提出疑問的那個(gè)工人頂多被視為一個(gè)討厭的人,很快被解雇了。但糟糕的是,巴賈吉沒有抓住這位工人的離開將對其他數(shù)以百計(jì)的人有益這點(diǎn),無法對工人的質(zhì)疑提出一個(gè)合理的、能夠得到諒解和理解的解釋。

管理和經(jīng)營責(zé)任、忠誠、道德觀等情感非常困難,這些情感處理起來特別脆弱。重大的決策往往伴隨強(qiáng)烈的情感,然而使公司的基本特征保持完好無損也包括有效管理這些情感。特別是強(qiáng)權(quán)的管理者在管理情感方面往往分析能力較差,他們認(rèn)為“不可預(yù)知的”和 “不合理的”人是不順眼的。他們在工作上投入的時(shí)間越多,碰到的困難也會(huì)越大,不幸的是,他們認(rèn)為這是領(lǐng)導(dǎo)力所必須經(jīng)歷的過程。

轉(zhuǎn)變二:從一個(gè)“情感管理者”到“情感觸動(dòng)者”

要成為一位領(lǐng)導(dǎo)者,管理現(xiàn)有的情感是不夠的,引發(fā)合適的情感才是不可或缺的。引發(fā)這些情感并不需要經(jīng)過一個(gè)邏輯的過程,事實(shí)上,幾乎和邏輯相反。例如,許諾在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)給予巨額獎(jiǎng)金就可以產(chǎn)生強(qiáng)烈的情感。正如羅斯福所說的,政治家不是規(guī)劃現(xiàn)實(shí)的情節(jié),而是創(chuàng)造希望和夢想。

領(lǐng)導(dǎo)者必須善于用簡練的語言捕獲組織所代表的意義并引發(fā)情感的投入。印度的甘地造了 “Ramarajya”一詞代表正直、關(guān)心、公平而沒有剝削的社會(huì)。1990年,Vellore維羅納基督醫(yī)學(xué)院在伊娃·斯庫德的領(lǐng)導(dǎo)下,秉承“以基督教精神下為貧窮者服務(wù)”的理念開始經(jīng)營醫(yī)院。管理者的工作是在一個(gè)為了報(bào)酬或?yàn)楸苊馓幜P的激勵(lì)系統(tǒng)下進(jìn)行的,而領(lǐng)導(dǎo)者是在激發(fā)熱情的基礎(chǔ)上工作,這種情況下人們樂于奉獻(xiàn)不是因?yàn)橛欣蓤D,而是因?yàn)橹档眠@么做。

這兩種方法,表面是邏輯和情感的比較,但兩者之間卻有根本的不同,這也是有抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)者需要一個(gè)跳躍深淵式轉(zhuǎn)變的原因。這兩種方法的差異可以用“熱情和利益”來形容。當(dāng)受有形獎(jiǎng)賞的鼓勵(lì)時(shí),人們是在利益的驅(qū)使下工作,沒有熱情可言。而領(lǐng)導(dǎo)者是在熱情的驅(qū)使下工作,不是憑借對環(huán)境的現(xiàn)實(shí)理解,也不是這樣做對其個(gè)人意味著什么的準(zhǔn)確計(jì)算。領(lǐng)導(dǎo)者首先需要能夠由目標(biāo)驅(qū)使迅速進(jìn)入狀態(tài),然后必須有能力推動(dòng)其他人投入到目標(biāo)中。這也是為什么多數(shù)時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者容易失?。壕褪且?yàn)樗麄儾粌H無法感染他們自己,也不能驅(qū)動(dòng)其他人的熱情。

領(lǐng)導(dǎo)者怎樣才能成功地調(diào)動(dòng)其他人呢?首先,他們必須找到一個(gè)能激發(fā)他人的目標(biāo)因素,激發(fā)并忠于這個(gè)因素,而且領(lǐng)導(dǎo)者要通過創(chuàng)造神話、象征甚至幻想的方式感染人的方式來呈現(xiàn)這個(gè)因素。其次,領(lǐng)導(dǎo)者必須*估計(jì)追隨者對他們的所做會(huì)有什么樣的反應(yīng)。他們不會(huì)因邏輯上的不一致而慚愧。如果他們想成為領(lǐng)導(dǎo)者,重要的是整體的效果、管理者必須知道怎樣帶來這種效果。

轉(zhuǎn)變?nèi)簭囊粋€(gè)標(biāo)準(zhǔn)的跟隨者到標(biāo)準(zhǔn)的制定者

有這么一種說法:不能夠服從命令的人也不能夠命令他人。在軍隊(duì)里這可能是對的,但對一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言卻是錯(cuò)誤的。領(lǐng)導(dǎo)者有能力看到一個(gè)新的愿景、一個(gè)新的機(jī)會(huì)、被大家所追隨的理想,而且這包括了對現(xiàn)狀的創(chuàng)造性破壞。從這個(gè)意義上說,領(lǐng)導(dǎo)者不是秩序的卓越遵守者,而是一個(gè)傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的破壞者。

這對一個(gè)渴望成為領(lǐng)導(dǎo)者的管理者有著非常重要的意義,特別對那些已經(jīng)被訓(xùn)練遵守規(guī)則、不愿去打破平衡的管理者尤其如此。管理者認(rèn)為,與那些在思考和行為方面更有秩序的人打交道是更舒服的。但是,一個(gè)有潛力的領(lǐng)導(dǎo)者對現(xiàn)狀會(huì)產(chǎn)生一定程度的不安并提出一種設(shè)想,他/她必須決定應(yīng)該怎樣以及什么時(shí)候表達(dá)自己的不安及設(shè)想。這些不安和設(shè)想可能會(huì)給組織和個(gè)人的生活、職業(yè)帶來混亂。整個(gè)職業(yè)生涯被有效地制約著,大多數(shù)管理者都是在危急時(shí)刻才會(huì)改變對策,而不是在幻想和靈感的刺激下主動(dòng)做出改變。

轉(zhuǎn)變四:從一個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者到一個(gè)夢想者

在組織內(nèi),一直以來管理者都被教育自己應(yīng)該是一個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者,一個(gè)“實(shí)踐”者,同時(shí)也被告知不要“夢想”那些荒誕的想法和念頭,而是要對所做的工作將會(huì)起到什么樣的現(xiàn)實(shí)作用做一個(gè)實(shí)際的檢驗(yàn)。一段時(shí)期以來,管理者開始從一個(gè)“現(xiàn)實(shí)”的角度看問題,而且開始習(xí)慣性地摒棄新的思路和指責(zé)提出創(chuàng)造性思想的人。

領(lǐng)導(dǎo)者不必然是現(xiàn)實(shí)主義者或很“實(shí)際的”人。領(lǐng)導(dǎo)者是不斷夢想奇妙愿景的夢想家。沒有持續(xù)的夢想,思維就會(huì)淤塞。然而,夢想?yún)s不是管理者訓(xùn)練過程的一部分。做夢需要一個(gè)特定的時(shí)間來進(jìn)入,處于靜止?fàn)顟B(tài)下,什么也不做,只是沉思。做夢的人會(huì)被貼上游手好閑或是白日做夢的標(biāo)簽,被認(rèn)為不適合賦予較高的職責(zé)。但往往是那些善于夢想的人才能帶來重要變化。當(dāng)然,只有夢想而沒有行動(dòng)跟隨是沒有用的。而沒有夢想的行動(dòng)則是盲目的、空洞的,有可能激發(fā)了很多熱情但卻只完成了一點(diǎn)點(diǎn)。

轉(zhuǎn)變五:從一個(gè)完美主義者變成妥協(xié)者

管理教育假定從一開始管理者的職責(zé)就是最優(yōu)化利潤、收益、股東價(jià)值等經(jīng)濟(jì)參數(shù)。在上面提到的三個(gè)參數(shù)中,可能出現(xiàn)的兩難是,利潤的*化卻無法使股東價(jià)值*化。舉例來說如果一個(gè)產(chǎn)品(如某種藥物)經(jīng)過長時(shí)間的高成本研發(fā)后,最后發(fā)現(xiàn)這種藥物可能有副作用,這時(shí)公司是繼續(xù)推出產(chǎn)品,干脆否認(rèn);或者繼續(xù)投入資金去試驗(yàn)、研究;還是退出產(chǎn)品線?這就是短期利益和長期利益的沖突所在。*的主要煙草公司的長期股東的利益都與堅(jiān)持反吸煙運(yùn)動(dòng)相悖的,今天,他們之中的許多已經(jīng)被迫在法律訴訟中支付了很大一筆金錢,這些企業(yè)早期的行動(dòng)不也是為了他們的股東嗎?

這里并不是怎樣去選擇對錯(cuò)的問題,但是,正如巴達(dá)洛克所說的,在正確與正確、錯(cuò)誤與錯(cuò)誤之間不可能有*的方案,只能是一個(gè)折中的妥協(xié)。而那些接受了傳統(tǒng)管理教育的人可能很難接受這個(gè)問題沒有正確答案的現(xiàn)實(shí)。的確,最終還是要做出選擇,結(jié)果也必須去面對。所不同的是,領(lǐng)導(dǎo)者必須持續(xù)把握這些困難的選擇,并且找到自己和他人都能夠接受的答案,但卻從來不能確定自己是否做出了正確的選擇。

這里涉及長期和短期的選擇問題,涉及同事之間關(guān)系、企業(yè)與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人與家庭成員等問題。他們必須判斷他們的行動(dòng)對自己、對他人、對現(xiàn)在和對以后的影響。對一個(gè)步入領(lǐng)導(dǎo)角色的人來說,把握好這種權(quán)衡的尺度非常困難。領(lǐng)導(dǎo)者要表現(xiàn)出來自己的勇氣,同時(shí)他們肩負(fù)著非常沉重的責(zé)任。

管理者的角色轉(zhuǎn)變

以上提到的五點(diǎn)是對管理者向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變的一個(gè)整體概括,包括管理者的一些完全不同的基本過程和再學(xué)習(xí)的需求。傳統(tǒng)管理教育和培訓(xùn)的作用是有限的,即使那些廣泛性較高的課程如戰(zhàn)略管理等,本質(zhì)上還是采用一些理性的分析推理,以“事實(shí)”和“數(shù)據(jù)”為基礎(chǔ)的利益*化。我們并不是低估這些基于邏輯推理的分析技巧的重要性,而是這些理論的基礎(chǔ)發(fā)展已經(jīng)出現(xiàn)危機(jī)。

經(jīng)驗(yàn)也不是一個(gè)可靠的指導(dǎo)。如同歌德曾經(jīng)寫到,“經(jīng)驗(yàn)只是其中的一半,另一半依賴于經(jīng)驗(yàn)的詮釋,以及與目前環(huán)境相關(guān)的因素。”所有對事實(shí)的解釋其實(shí)都是被主觀化了的。因此,我們對經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該采取的態(tài)度是利用它,而不能僅僅依靠它。這也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的認(rèn)識(shí)。

然而,一個(gè)管理者怎樣去應(yīng)對角色轉(zhuǎn)變成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者呢?答案其實(shí)就在自身的發(fā)展過程中。這看起來是個(gè)老套的說法,但這的確是一個(gè)非常困難、復(fù)雜和個(gè)人化的過程,需要一個(gè)有激情的領(lǐng)導(dǎo)者的不斷努力。

努力嘗試這一轉(zhuǎn)變的管理者首先必須樂于真誠而坦率地檢討自己的缺點(diǎn)和偏見,正視自己好的一面與不足的地方,發(fā)現(xiàn)自己的能與不能。這樣,第一步就算成功了,如諺語說的那樣“了解自己”,既不要去掩蓋自己的錯(cuò)誤,也不沉迷于毫無意義的自責(zé),公正、不帶偏見地正視自己!

轉(zhuǎn)變的第二步是“變成你自己”,人們表現(xiàn)出的其實(shí)并不總是真實(shí)的一面,都戴著面具,表現(xiàn)得像別人希望的那樣,總是做一些自己并不愿意做的事。一段時(shí)間以后就會(huì)失去自我,失去自己的特點(diǎn)。在組織內(nèi)一段時(shí)間后,都會(huì)變得與身邊的同事越來越像,越來越不像真實(shí)的自己。的確,回歸自我是領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要的一個(gè)因素,有時(shí),人必須跳出長時(shí)間工作留下的思維方式的烙印。既然一個(gè)人今天的想法是其過去的產(chǎn)物,那么就更應(yīng)該跳出這種思維模式,更好更合理地思考。

最后一步是要確定你到底想變成什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者。這需要一個(gè)徹底的思考,包括完全切割與過去的關(guān)聯(lián)。這要求一個(gè)反省的對比:一個(gè)人是什么、要成為什么?在另一個(gè)層面,一個(gè)人要成為什么、實(shí)際上能夠成為什么樣的?



轉(zhuǎn)載:http://www.nywlwx.com/zixun_detail/1746.html
曾慶學(xué)
[僅限會(huì)員]

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