*的《安娜·卡列尼娜》中的開場名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。觀看今天的中小企業(yè)可謂是：成功的企業(yè)都是相似的，不幸的企業(yè)也都是相似的。因為，新的一輪因融資難而引起中小企業(yè)危機又開始了，這離上次全球性的金融危機并不遙遠(yuǎn)。復(fù)蘇的幸福感還沒享受夠，我們又被送到了十字路口，這次我們應(yīng)該怎么辦？
按道理，上一次危機應(yīng)該增加了企業(yè)防范和抵抗危機的能力，至少給我們的經(jīng)驗和教訓(xùn)并不會這么快忘記，但今天，卻似乎又面臨著同樣的不幸，也面臨著上次一樣的拷問：升級？轉(zhuǎn)型？停產(chǎn)？清算？堅持？擴張？
我們可以看到，上一次中小企業(yè)危機主要是需求的減少，而這一次主要是資金緊縮所造成。結(jié)果都是一樣的，沒有訂單，或沒有資金都能導(dǎo)致企業(yè)衰落。
不能全部歸咎于外部。
如果我們把引起中小企業(yè)危機的原因，全部歸結(jié)于外部環(huán)境，是沒有意義的。需求下降和銀根緊縮現(xiàn)在發(fā)生，以后還會繼續(xù)發(fā)生，我們要學(xué)會在這樣的環(huán)境下生存和發(fā)展。我們也能看到，在同樣的環(huán)境下有的企業(yè)生存和發(fā)展的就很好，其經(jīng)驗告訴我們，企業(yè)對危機的防范能力和抗打擊能力是關(guān)鍵。
因此，對于企業(yè)來說危機管理就包括了兩個方面，一是如何防范危機的發(fā)生；二是危機到來了，如何解決？這兩個方面各自重點不同，卻是不能分割的。
就現(xiàn)在而言，危機又再次到來，企業(yè)應(yīng)該如何管理呢？
首先，是積極應(yīng)對，而不是消極等待。這一點看起來簡單，都能做到，其實不然。當(dāng)危機來臨時，有三種對策：
1、沒有采取行動，在熬著，能熬過去就熬過去，熬不過去再說。
2、以變革應(yīng)對，但是邊試邊改，循序漸進(jìn)。
3、以變革應(yīng)對，但是采取果斷明確的行動。
除了第一種，后兩種都屬于積極應(yīng)對，也就是“以變革應(yīng)對”。變革是需要動力的，如果沒有動力，變革就不會實現(xiàn)，也不會成功。因此，要做到積極應(yīng)對，就要找到變革的原動力。
其次，最強的原動力，是高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整。我國的中小企業(yè)大多是董事長兼總經(jīng)理。大家都知道，危機是由外部條件變化引起的，但是，企業(yè)管理不善才是根本。一個屢次把企業(yè)帶入危機的高層領(lǐng)導(dǎo)，能把企業(yè)帶出危機的可能性是很小的。靠裁減員工度過危機是換湯不換藥，一時可以，過后還會陷入更大的危機。
1、董事長不再擔(dān)任總經(jīng)理，另請職業(yè)經(jīng)理人來做。
2、如果有總經(jīng)理，那就換掉。
3、如果是高層團(tuán)隊的問題，那就堅決進(jìn)行調(diào)整。
第三，挖掘深層次危機原因。不要簡單的把發(fā)生危機的原因歸結(jié)于市場需求下降，融資困難。而要問自己，我應(yīng)該怎樣做才能避免需求下降所帶來的危機；在發(fā)展過程中，到底需要多少資金？現(xiàn)金流管理怎樣做才能抵抗資金危機？引起危機的因素有很多，比如營銷不力、管理不善、財務(wù)管理松弛、并購失敗、增長過快等等，要挖掘出真正的原因。
第四，采取果斷明確的變革行動。調(diào)查表明，雖然都是以變革應(yīng)對，但是采取果斷明確的行動的成功率，要高于邊試邊改。不尋常之事，必以不尋常之手段應(yīng)之。特別是不要等到危機已發(fā)生到深度的時候，變革的動力和資源也就不多了。歷史中“扁鵲三見齊桓公”的故事，可以借以為鑒。這些明確的行動包括：
1、打造核心管理團(tuán)隊。
2、組織變革并加強管理。
3、強化集中型財務(wù)管理。
4、強化核心業(yè)務(wù)，調(diào)整增長方式。
5、改進(jìn)質(zhì)量和服務(wù)。
6、降低成本。
7、削減債務(wù)。
8、加強營銷。
9、加強現(xiàn)金流管理。
10、開發(fā)新產(chǎn)品。
第五，打造高績效的核心管理團(tuán)隊。毋庸置疑，一個企業(yè)的興衰取決于企業(yè)是否擁有一個卓越的核心管理團(tuán)隊。危機不是壞事，他可以使大家更好的團(tuán)結(jié)在一起，因此要做好兩件事：
1、和管理團(tuán)隊做好危機溝通。
2、建立卓越核心管理團(tuán)隊機制。
危機不可怕，可怕的是沒有意識到危機。經(jīng)歷過危機，就應(yīng)該收獲到危機給予的財富。那就是：
1、如何能夠預(yù)防危機。
2、如何能夠解決好危機。
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