增量設(shè)計與年度計劃
講師:王京剛 瀏覽次數(shù):2558
課程描述INTRODUCTION
增量設(shè)計與年度計劃
· 董事長· 高層管理者· 營銷總監(jiān)· 財務(wù)總監(jiān)
培訓(xùn)講師:王京剛
課程價格:¥元/人
培訓(xùn)天數(shù):2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
增量設(shè)計與年度計劃
參加對象:董事長與高管團隊(營銷/產(chǎn)品研發(fā)/供應(yīng)鏈/戰(zhàn)略/人資/財經(jīng)負責(zé)人)
幫助企業(yè)找到陷入增長困局的根因
痛點01、缺少年度經(jīng)營規(guī)劃:沒有解碼出持續(xù)增長的關(guān)鍵路徑,企業(yè)內(nèi)部缺乏識別增長機會的方法,老板看到全是機會,員工看到全是困難,導(dǎo)致長期戰(zhàn)略業(yè)務(wù)投入不足,經(jīng)營行為過于短期化與泡沫化。
痛點02、增長模式不清晰:在哪兒增長?增長多少?怎么增長?業(yè)務(wù)部門和職能部門都從自身出發(fā),意見不一致,信息不溝通、不關(guān)聯(lián),沒有把增長模式架設(shè)在組織上、流程上、體系上。
痛點03 企業(yè)創(chuàng)新力不足:戰(zhàn)略指向未來3-5年,而考核只關(guān)注當(dāng)期經(jīng)營要求,執(zhí)行層都關(guān)注眼前和短期利益,導(dǎo)致優(yōu)秀人員不愿挑戰(zhàn)新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、新區(qū)域,無法開疆?dāng)U土。
痛點04、組織能力不強:各部門不斷要求增加編制,但人效不增長,人均薪酬增長慢,員工抱怨多;考核牽引分錢而不是掙錢,導(dǎo)致員工與企業(yè)討價還價,公司凈利潤卻無人關(guān)心,最終劣幣驅(qū)逐良幣,優(yōu)秀人才流失,水平差的卻留下來了。
三大研討價值點
1、差距分析與競爭策略:DSTE(Develop Strategy to Execute,從戰(zhàn)略開發(fā)到執(zhí)行)把問題診斷、戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算、組織績效、個人PBC等有效集成,明確各個環(huán)節(jié)的開展節(jié)奏,解決企業(yè)增長模式“不系統(tǒng)”的問題。
2、增長路徑與業(yè)績操盤:一是業(yè)務(wù)增量規(guī)劃(SP)和經(jīng)營計劃(BP)的制定流程,二是BP與年度預(yù)算、KPI、薪酬包的關(guān)系;三是使各部門主動承擔(dān)挑戰(zhàn)性任務(wù)并積極尋找路徑、提出資源需求,主動承擔(dān)新產(chǎn)品和新市場等增量任務(wù)。
3、增量績效與增量激勵:企業(yè)應(yīng)該取消按收入或體量進行的提成制,建立公司、部門效率模型和工資包制度,增量越多,費用包越多,個人收入越多,以此牽引集體奮斗,自我約束、自我管理,形成組織的戰(zhàn)略協(xié)同,最終實現(xiàn)共同富裕。
歸結(jié)為一句話,趁著2022還沒有到來,形成對未來的戰(zhàn)略判斷:就是在哪兒增長?增長多少?怎么增長?要形成系統(tǒng)的增長路徑和戰(zhàn)略控制點,最終把市場機會轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值。產(chǎn)業(yè)大變革時代,正是有核心競爭力的企業(yè)徹底擺脫低層次競爭對手的*時機!
主要內(nèi)容及價值
一、如何突破增長瓶頸: 識別增長機會 捕捉戰(zhàn)略機遇
1、掌握增量業(yè)務(wù)設(shè)計的核心方法論,構(gòu)建50-200%的增長模式
2、洞察行業(yè)政策及技術(shù)等變化,發(fā)現(xiàn)行業(yè)價值轉(zhuǎn)移趨勢及對自己的影響
3、洞察客戶群及需求的變化,領(lǐng)先對手發(fā)現(xiàn)客戶未被滿足的需求
4、通過SPAN圖和競爭雷達圖鎖定戰(zhàn)略機會
解決問題:澄清為何出現(xiàn)“假戰(zhàn)略”:企業(yè)內(nèi)部看不到機會,也對增長機會點沒有共識。對于未來在哪里有機會,該去哪里找機會,產(chǎn)品部門與營銷部門、業(yè)務(wù)部門與職能部門既看不清,也對不齊。在戰(zhàn)略機會原點上沒有共識,各部門無法協(xié)同、各自為戰(zhàn)、一盤散沙、嚴重內(nèi)卷,導(dǎo)致企業(yè)資源無序耗散,效率低下,業(yè)績與利潤雙降。
二、我們想做多大: 業(yè)務(wù)設(shè)計 目標(biāo)規(guī)劃
1、增量從哪里來:基于市場機會的業(yè)績增量、機會增量
2、區(qū)分大戰(zhàn)略、小戰(zhàn)略,各經(jīng)營單元的戰(zhàn)略意圖要定位清楚
3、經(jīng)營單元或產(chǎn)品線戰(zhàn)略目標(biāo)的分解
4、避免掉入戰(zhàn)略意圖的陷阱:意圖過大或過小
沙盤推演-解決問題:澄清為何“低增長”:戰(zhàn)略意圖不分析增量機會點,一刀切地分配資源;年度計劃、預(yù)算和組織KPI相互割裂,規(guī)劃、預(yù)算和KPI不分級,部門之間爭奪資源;或是由于害怕考核不達標(biāo)而隱瞞增量機會,長此以往,弱化了公司核心競爭力。
三、我們?nèi)绾巫龃笞鰪姡?客戶分類管理 產(chǎn)品分類運營
1、洞察識別出的機會在哪些細分市場,構(gòu)建創(chuàng)新門檻?
2、根據(jù)細分市場提供產(chǎn)品與客戶定位,構(gòu)建戰(zhàn)略控制點
3、如何評估并選擇細分市場為目標(biāo)市場
4、通過創(chuàng)新管理及機制,打造MCST四位一體的新業(yè)務(wù)設(shè)計
沙盤推演-解決問題:由于不進行客戶細分,不進行客戶投資分析,不從增量市場和增量客戶出發(fā),只考慮目標(biāo)任務(wù)的制定,年度規(guī)劃要么變成統(tǒng)計,要么高高在上、虛無縹緲,無法明確完成目標(biāo)任務(wù)的路徑, 無法關(guān)注增量客戶的需求,導(dǎo)致增量目標(biāo)無法實現(xiàn),公司發(fā)展停滯不前。
四、關(guān)鍵任務(wù)是什么: 關(guān)鍵任務(wù)解碼 年度重點工作
1、年度硬仗清單:由市場洞察、戰(zhàn)略目標(biāo)輸出產(chǎn)品組合、路標(biāo)規(guī)劃
2、產(chǎn)品從規(guī)劃進入開發(fā),有哪些關(guān)鍵任務(wù)(責(zé))
3、需要哪些關(guān)鍵資源,如何做出資源預(yù)算(權(quán))
4、通過哪些績效指標(biāo)(KPI)來評價(利)?
沙盤推演-解決問題:客戶群規(guī)劃與產(chǎn)品線規(guī)劃混在一起,不相互咬合,不分析分歧部分,甚至沒有客戶群規(guī)劃,只簡單進行產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃,找不到增長點。公司應(yīng)在業(yè)務(wù)計劃上關(guān)注投入產(chǎn)出比,經(jīng)營的本質(zhì)應(yīng)該回歸到以解決供需矛盾為中心,同步建立如何掙錢、分錢、花錢的機制。
五、戰(zhàn)略驅(qū)動力是什么:增量增投,減量減投
1、P指標(biāo)做大:戰(zhàn)略控制節(jié)點指標(biāo)的設(shè)計
2、V1指標(biāo)做強:組織類指標(biāo)的設(shè)計
3、V2指標(biāo)做久:高管獨特貢獻指標(biāo)的設(shè)計
4、I1指標(biāo)做細:獨特貢獻和個人增量重點指標(biāo)
沙盤推演-解決問題:戰(zhàn)略設(shè)計需要遵從責(zé)(關(guān)鍵任務(wù))權(quán)(資源預(yù)算)利(KPI及獎金)對等的原則,權(quán)衡好三者關(guān)系,取消提成制,改為毛利以“內(nèi)部虛擬核算比例+增量計算”的增量激勵制度,增量越多,費用包越多,個人收入越多。
六、我們還需要哪些組織能力支撐: 組織優(yōu)化與經(jīng)營分析
1、戰(zhàn)怎么打組織就怎么架構(gòu):優(yōu)化組織架構(gòu)和流程來提升執(zhí)行力
2、戰(zhàn)怎么打干部就怎么配置:任職資格與干部能力提升
3、戰(zhàn)怎么打氛圍就怎么營造:全營一桿*,建立雙線作戰(zhàn)原則
4、通過經(jīng)營分析會拉通“目標(biāo)/機會/策略/行動/資源”一致性
沙盤推演-解決問題:人力資源規(guī)劃和能力建設(shè)及管理改進規(guī)劃不與業(yè)務(wù)結(jié)合,不在客戶群與產(chǎn)品線規(guī)劃制訂后進行,為管理而管理,為招人而招人,不與具體產(chǎn)品和客戶策略匹配,不支撐增量業(yè)務(wù)的發(fā)展。企業(yè)須對組織能力的提升提出建設(shè)性的要求或方案,并推動相關(guān)部門建立機動靈活的組織形式,建立產(chǎn)品線和資源線,產(chǎn)品線管理績效;資源線管理任職資格和能力提升。
課后作業(yè)
1、學(xué)員完成自己增量業(yè)務(wù)設(shè)計推進方案;
2、本企業(yè)戰(zhàn)略落地方案;
3、導(dǎo)師點評輔導(dǎo)、合影、返程。
增量設(shè)計與年度計劃
轉(zhuǎn)載:http://www.nywlwx.com/gkk_detail/259008.html
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